Waarom verkopen sommige bedrijven niet?
Waarom verkopen sommige bedrijven niet?
Een praktische kijk vanuit het perspectief van een iGaming M&A-adviseur
In meer dan tien jaar tijd heb ik geadviseerd bij transacties van €3 tot €500 miljoen in de sportweddenschappen-, casino-, esports- en fintechsector. Dat heeft me een harde les geleerd: elke mislukte verkoop ziet er op het eerste gezicht anders uit, maar vrijwel allemaal lopen ze stuk om dezelfde handvol redenen. Hieronder heb ik meer dan twee dozijn praktijkvoorbeelden – uit de gamingindustrie, de bredere TMT-sector en traditionele vastgoedtransacties – samengebracht in een gestructureerd verhaal dat laat zien waar, wanneer en waarom transacties mislukken, en wat een eigenaar daaraan kan doen.
1 | Waar transacties mislukken
De levenscyclus van een verkoop kan worden onderverdeeld in vier kritieke momenten:
-
Marktbetrokkenheid – een zwakke positionering, een beperkt koperspubliek of simpelweg een lancering op het verkeerde moment van het jaar zorgen ervoor dat veel opdrachten vastlopen voordat er serieuze geheimhoudingsovereenkomsten worden getekend.
-
Een teleurstelling bij de eerste indruk – zodra de eerste teasers plaatsmaken voor data die gedownload kan worden, kan het enthousiasme snel verdwijnen als de groei, de winstmarges of de werkkapitaalstructuur afwijken van wat er in de presentatie werd beloofd.
-
Due diligence-verrassingen – van illegale spellen in Curaçao tot ontbrekende anti-witwasprocedures: hoe dieper advocaten graven, hoe fragieler de "koppige waarde" wordt. Regelgevingsfouten in de e-gamingsector zijn bijzonder schadelijk: recente zaken in Ontario laten zien hoe tekortkomingen in de anti-witwaswetgeving kunnen leiden tot boetes die de EBITDA-multiples volledig tenietdoen.
-
Schokken vlak voor de sluiting van een contract – huurverhogingen door de verhuurder, wijzigingen in de regels van de franchisegever of een plotselinge omzetdaling – kunnen leiden tot prijsverlagingen of het afblazen van contracten. De Skywind tegen In Touch Games is een schoolvoorbeeld: tien maanden na de ondertekening kwamen er nog steeds niet-openbaar gemaakte overtredingen van de regels aan het licht, en deze zaak wordt nu behandeld door het Hooggerechtshof.
2 | Acht illustratieve situaties
Nadelen van de afgelegen locatie – Een exploitant van routeweddenschappen in een landelijk gebied van Indiana genereerde goede inkomsten, maar kon geen professionele algemeen directeur vinden die bereid was te verhuizen; strategische kopers haakten af omdat de licentie niet overdraagbaar was.
Een nichemarkt met beperkte licenties – Een Caribische aanbieder van sportweddenschappen had een zeldzame "Categorie 1"-licentie nodig op het eiland waar de sportweddenschappen werden aangeboden; slechts drie potentiële kopers beschikten over een wederkerige vergunning, wat de spanning tijdens de veiling enorm verhoogde.
Gemakkelijk te kopiëren dienst – Een in Malta gevestigde CRM-outsourcer claimde "unieke processen", maar bezat geen intellectueel eigendom, waardoor de vraagprijs van €6 miljoen een exorbitant bedrag leek voor een team van verkopers dat morgen alweer ontslag kon nemen.
Waargenomen existentieel risico – Een gokkaststudio die actief is op de grijze markt verloor twee Aziatische e-wallet-integraties tijdens de exclusiviteitsperiode. Door durfkapitaal gesteunde concurrenten met grotere marketingbudgetten overtuigden bieders ervan dat de positie van de studio onhoudbaar was.
Kloof tussen groei en waardering – Een aan de pokermarkt gelieerde onderneming met een samengestelde jaarlijkse groei van 30% vereiste een forward multiple; kopers, die zich baseerden op de EBITDA over de afgelopen twaalf maanden, weigerden te betalen voor prognoses die ze niet konden verifiëren.
Sectoraversie – Franchises voor noodloodgietersdiensten, bedrijven die zich bezighouden met incidentrespons op het gebied van cyberbeveiliging en – in de gamingindustrie – de hotline voor spelersbescherming hebben allemaal te maken met het stigma van een ‘onbeminde sector’, wat de winstmarges drukt, ongeacht de onderliggende KPI’s.
Een kleine hindernis – Een game jam-studio in Gibraltar had een elegant intellectueel eigendom, maar een omzet van minder dan €500.000. Zonder durfkapitaal om gebruikerswervingscampagnes te financieren, vermoedden potentiële kopers problemen met de product-marktcombinatie en haakten ze af.
Concentratiecrisis bij klanten – Een B2B-leverancier van quoteringen, die 82% van zijn omzet haalde uit één toonaangevende bookmaker, slaagde er niet in kopers gerust te stellen ondanks een doorlopend contract van drie jaar; de optie om het contract te beëindigen wegens schending van de regelgeving was doorslaggevend.
3 | Veelvoorkomende dealstoppers en praktische oplossingen
| Pijnpunt | Typische waarde-erosie | Handboek voor risicobeperking |
|---|---|---|
| Niet-naleving van regelgeving (AML, lacunes in vergunningen) | 15 – 100% van de oorspronkelijke prijs weggevaagd, deals afgeblazen | risicoanalyse uitvoeren voorafgaand aan de verkoop ; los eventuele problemen op voordat het product op de markt komt. |
| Relaties gericht op de eigenaar | 1-3× EBITDA-korting | Sluit sleutelposities af en introduceer de volgende generatie management negen maanden van tevoren. |
| Niet-geverifieerde groeiprognoses | Waardeverschillen van 20 – 40 % | Bereid bottom-up cohort- en funnelanalyses voor; bied een earn-outregeling aan die de winstdeling mogelijk maakt. |
| Hoge klantconcentratie | Bankleningen niet beschikbaar; private equity trekt zich terug | Onderhandel over contracten met een langere looptijd of diversificeer door middel van joint ventures vóór de lancering. |
| Financiële gegevens van slechte kwaliteit | Kopers passen de prijs aan of trekken zich terug | Omzetten naar gecontroleerde IFRS/US-GAAP-jaarrekeningen en afstemmen met belastingaangiften over een periode van drie jaar. |
4 | Voorbereiding: Risico omzetten in hefboomwerking
Begin 12 tot 24 maanden van tevoren. Laat een kwaliteitsbeoordeling van de winst uitvoeren door een externe partij, breng alle rechtsgebieden in kaart waar u stortingen accepteert of servers beheert, en test toekomstige regelgeving – met name betaalbaarheidstoetsen en marketingbeperkingen die in Europa en Noord-Amerika steeds strenger worden. Strategische kopers betalen in 2025 een hoge prijs voor die voldoen aan de regelgeving, omdat ze, aan de hand van zaken zoals het ingrijpen van FINTRAC in Canada, hebben geleerd hoe duur aanpassingen achteraf kunnen zijn.
Op operationeel vlak moet de oprichter losgekoppeld worden van de dagelijkse besluitvorming, moeten VIP-programma's worden geïnstitutionaliseerd en moeten de rechten op data voor white-label- of third-party-skins worden vastgelegd. Als vastgoed van belang is, moeten huurcontracten opnieuw worden onderhandeld voordat intentieverklaringen worden getekend om woekerprijzen te voorkomen. Tot slot moeten de waarderingsverwachtingen realistisch worden ingeschat: de M&A-multiples voor de gamingsector zijn in 2024 gematigd tot 8,1 keer de mediane EBITDA, en de interesse van private equity-investeerders is groot maar beheerst.
5 | Voordelen en nadelen van nu verkopen
-
Voordelen
- Toegang tot recordhoeveelheden droog kapitaal van private equity-bedrijven en strategische spelers die op zoek zijn naar gereguleerde expansie.
- Beperk de risico's van uw persoonlijke vermogen in aanloop naar mogelijk strengere reclame- en AML-regelgeving.
- De mogelijkheid om de balansen van kopers te benutten om het productaanbod en het geografische bereik uit te breiden.
-
Nadelen
-
De waarderingen staan onder neerwaartse druk door de tragere groei na de pandemie en de hogere kapitaalkosten.
-
Earn-outconstructies koppelen een deel van de vergoeding aan toekomstige prestaties en kunnen de dagelijkse bewegingsvrijheid beperken.
-
Verscherpt toezicht door regelgevende instanties betekent langere en duurdere due-diligence-trajecten.
-
6 | Veelgestelde vragen
V: Hoe lang duurt een exit uit de iGaming-sector doorgaans in 2025?
Een goed voorbereid proces in het middensegment duurt 6-9 maanden, van het inhuren van adviseurs tot de afronding van de transactie. Tel daar drie maanden bij op als er meerdere licenties of platformmigraties nodig zijn.
V: Zal het nog te verschijnen EU AML-pakket 6 mijn waardering beïnvloeden?
Ja. Kopers zullen hun kasstroom moeten verlagen als ze achteraf transactiemonitoring of een uitgebreidere CDD moeten implementeren. Een conform raamwerk dat vóór de verkoop al aanwezig is, zorgt ervoor dat de waardering behouden blijft.
V: Kunnen earn-outs een waarderingskloof overbruggen die is ontstaan door ambitieuze groeiprognoses?
Absoluut. Ongeveer 40% van de gamingdeals in 2024 bevatte earn-outs, doorgaans 15-30% van de nominale prijs, te betalen over twee jaar op basis van EBITDA- of NGR- doelstellingen.
V: Wat is de minimale financiële informatie die ik nodig heb?
Gecontroleerde jaarrekeningen over de afgelopen drie jaar, managementrapportages over het lopende jaar tot en met de meest recente maandafsluiting, gedetailleerde gegevens over spelersgroepen, licentieoverzichten en bewijs van maatregelen ter bevordering van verantwoord spelen.
V: Hoe bescherm ik de vertrouwelijkheid van medewerkers?
Gebruik een gefaseerde informatieverstrekking: teaser → geredigeerd IM → VDR; betrek belangrijke medewerkers alleen wanneer exclusiviteit is verleend en koppel hun beloningen aan retentie- of dealbonussen.
Afsluitende gedachte
Het verkopen van een iGaming-bedrijf is absoluut mogelijk – zelfs in een markt die wordt gekenmerkt door strengere AML-regels en terughoudend kapitaal – maar alleen voor eigenaren die de voorbereiding net zo serieus nemen als de productontwikkeling. Door potentiële obstakels van tevoren aan te pakken, transformeert u wat op het eerste gezicht een klein obstakel lijkt in een concurrentievoordeel, verkort u het due diligence-proces en kunt u de prijs verdedigen. Het alternatief is dat uw bedrijf een van de vele voorbeelden wordt van waarom sommige bedrijven nooit verkocht worden.
