Основы слияний и поглощений | Могу ли я продать часть своего бизнеса?

Я веду переговоры с потенциальным покупателем, который очень заинтересован в приобретении моего бизнеса. Наши разговоры вращались вокруг возможной покупки им производственного сегмента моего предприятия, при этом я намерен сохранить за собой право собственности на оптовое подразделение.

Не могли бы вы помочь нам разработать хорошо структурированную сделку и определить соответствующую запрашиваемую цену для каждого из этих подразделений независимо? Обдумывая этот подход, я не уверен, является ли он оптимальной стратегией, и обращаюсь за советом по составлению надежного плана.

Продажа бизнеса не всегда требует принятия решения по принципу «все или ничего», примером чего является стратегический подход Джека Уэлча, бывшего генерального директора General Electric (GE). Джек Уэлч был известен тем, что стратегически продавал бизнес-подразделения, чтобы улучшить перспективы роста оставшихся подразделений GE. За первые четыре года своего пребывания на посту генерального директора GE он успешно продал более сотни бизнес- подразделений, что составляет примерно 20% активов GE. Эта инициатива повлекла за собой значительные изменения в составе рабочей силы, включая увольнения, выход на пенсию и продажу активов, что привело к сокращению более 100 000 рабочих мест. За 20 лет своего пребывания в должности Уэлч привел GE к выдающимся финансовым достижениям: прибыль взлетела с $1,5 до $15 млрд, а рыночная стоимость выросла с $14 млрд до впечатляющих $400 млрд.

Когда вы обдумываете продажу своей компании, вам действительно может прийти в голову идея продать определенную часть. Вы можете задуматься о различных аспектах этого процесса, включая его мудрость и распространенность.

Многие владельцы бизнеса вкладывают все свое богатство в свои компании, несмотря на связанные с этим риски. Решение продать часть вашего предприятия может способствовать созданию ликвидных активов, сохраняя при этом полный контроль над остальными компонентами. Этот подход также позволяет вам направить свои таланты и ресурсы на подразделение, которое, по вашему мнению, имеет наибольший потенциал роста.

В следующей статье мы рассмотрим важные вопросы, такие как:

• Почему компании предпочитают продавать подразделения?
• Является ли продажа части вашего бизнеса жизнеспособным вариантом для вас?
• Какие оперативные соображения учитываются при продаже сегмента вашего бизнеса ?
• Какие юридические аспекты следует учитывать при осуществлении такой продажи?
• Как вы можете установить подходящую запрашиваемую цену для конкретного подразделения вашего бизнеса?

Стоит отметить, что публично торгуемые компании, часто находящиеся под огромным давлением, требующим выполнения прогнозов по квартальной прибыли, часто предпочитают продавать непрофильные подразделения. Вы тоже можете исследовать этот путь, даже если вы не Джек Уэлч. Чтобы углубиться в эти идеи, читайте дальше…

Почему компании продают часть своих компаний

В сфере бизнеса продажа активов подразумевает продажу сегмента или актива компании . Это действие обычно предпринимается, когда руководство компании решает прекратить свое участие в определенном бизнес-подразделении или активе.

Теперь давайте углубимся в причины, по которым компании решили продать часть своей деятельности:

• Оптимизация основных компетенций. Продажа активов часто используется как стратегический шаг, позволяющий сосредоточить внимание компании на ее основных компетенциях. Проще говоря, предприятия могут решить продать подразделения, которые выходят за рамки их основной деятельности. Это позволяет всей компании направить свои усилия на то, что она делает лучше всего.
• Исправление ошибок при приобретении компаний. Компании могут оказаться в ситуациях, когда они совершили неоптимальные приобретения. В таких случаях продажа этих инвестиций становится средством исправления допущенных ошибок. Возможно, приобретающая организация была слишком обширной, в результате чего вновь приобретенный бизнес утрачивал свою индивидуальность и страдал от пренебрежения. Иногда неверные управленческие решения могут привести к необходимости продажи неэффективных бизнес-подразделений. Продажа слабого подразделения становится простым решением.
• Привлечение средств посредством продажи активов. Еще одной веской причиной продажи непрофильных подразделений является потребность в капитале. Продажа активов приносит деньги в компанию в точках продаж. Эту ликвидность затем можно направить на более перспективные возможности, предлагающие более высокую прибыль. Кроме того, бывают случаи, когда отдельные компоненты компании имеют большую ценность, чем компания в целом. Следовательно, разделение компании и продажа отдельных ее частей может принести более существенную прибыль, чем продажа всего хозяйствующего субъекта.

Итак, стоит ли продавать часть своего бизнеса?

При тщательном стратегическом планировании зачастую возможно продать только часть вашей компании . Этот подход дает вам возможность получить дополнительные ресурсы для выхода на пенсию или направить капитал роста обратно в свой бизнес .

Для владельцев малого и среднего бизнеса процесс принятия решений может быть не таким простым, как для крупных корпораций, таких как General Electric или Hewlett-Packard Company.

Размышляя о том, продавать ли всю вашу компанию или только ее часть, разумным подходом будет оценка общей стоимости вашего бизнеса и индивидуальной ценности каждого подразделения. В некоторых случаях продажа вашего бизнеса по сегментам может дать наиболее благоприятные результаты.

У вас есть два основных способа продать часть вашего бизнеса :

• Продажа доли вашей компании. Это влечет за собой продажу определенного процента всей вашей компании, часто структурированного как часть акций вашей компании. Эту форму продажи обычно называют рекапитализацией, и ее часто используют владельцы бизнеса, стремящиеся к поэтапной стратегии выхода на пенсию. Эти предприниматели могут предпочесть обеспечить часть своих инвестиций в денежной форме.
• Продажа подразделения или подразделения. Альтернативно вы можете продать отдельное подразделение, подразделение или категорию вашего бизнеса. Многие такие сделки обусловлены стратегическими соображениями. Потенциальный покупатель может воспринимать значительную ценность одного подразделения вашей компании, придавая меньшую ценность другим. В таких случаях жизнеспособным вариантом для изучения становится выделение ценного подразделения.

Продажа подразделения – стратегическое решение

Продажа части вашего бизнеса не означает отказа от чего-то; вместо этого это стратегический шаг, направленный на стимулирование общего роста. Затраты на сохранение неэффективного или непрофильного подразделения могут перевесить прибыль, полученную от его продажи. Это взвешенное решение может высвободить ваше время и ресурсы, позволяя вам сконцентрироваться на основных операциях и потенциально увеличивая их ценность.

Многие владельцы бизнеса держат значительную часть своего личного богатства в своих предприятиях. Продажа сегмента или подразделения дает возможность создать ликвидность, сохраняя при этом полный контроль над оставшимся предприятием. Это также дает вам возможность использовать свои навыки и энтузиазм, сосредоточив внимание на подразделении с наибольшим потенциалом или на том подразделении, которое лучше всего соответствует вашим предпочтениям и балансу между работой и личной жизнью.

Рассмотрим распространенный сценарий: бизнес, который начинался как одна точка розничной торговли, а затем превратился в предприятие с несколькими точками продаж и значительным в Интернете . Разделение бизнеса на два отдельных подразделения – онлайн- и розничное – может повысить его конкурентоспособность и потенциально максимизировать его ценность. Многие покупатели отдают предпочтение либо онлайн-бизнесу, либо розничному бизнесу. Продажа этих подразделений по отдельности эффективно решает эту проблему.

Решение о разделении вашей компании может упростить ее продажу, повысить ее стоимость и, в конечном итоге, привести к более высокой цене продажи.

Важно признать, что ценность и риск находятся в прямой зависимости. Меньший риск означает более высокую ценность, тогда как более высокий риск уменьшает ее. Разделив свой бизнес на две части, вы сможете снизить уровень риска для потенциальных покупателей, сделав ваше предложение еще более привлекательным.

Почему? Потому что фактом является то, что очень немногие покупатели обладают многогранными навыками и знаниями, необходимыми для достижения успеха в различных областях, таких как розничная торговля и онлайн-сектор. Как правило, опыт покупателя сосредоточен в конкретной области.

Если ваш бизнес состоит из двух отдельных сегментов, но его необходимо продать целиком, потенциальные покупатели могут счесть один из этих сегментов неоправданно рискованным, если он выходит за рамки их компетенции. Следовательно, это несоответствие может привести к снижению оценки. Однако если у вас есть возможность продавать онлайн-подразделения и розничные подразделения отдельно покупателям, хорошо разбирающимся в каждой сфере, риск для каждого покупателя уменьшается. Этот уменьшенный фактор риска потенциально может привести к более высокой цене покупки.

Компании нередко расширяют свои продуктовые линейки в рамках своей общей стратегии роста. В ходе этого процесса владельцы бизнеса иногда решаются на создание продуктовых линеек, которые впоследствии приносят сожаление. Эти линейки продуктов могут не соответствовать основной деятельности или отвлекать внимание от основного направления бизнеса. В таких случаях продажа продуктовой линейки становится логичным шагом.

Более того, многие покупатели активно ищут стратегические приобретения, учитывая конкретные критерии. Они могут проявлять интерес только к одному аспекту вашего бизнеса, не желая заниматься всем предприятием в целом, поскольку другие подразделения не соответствуют их стратегическим целям.

Рассмотрим недавний заслуживающий внимания пример генерального директора Hewlett-Packard Мег Уитман, которая решила выделить и объединить непрофильные программные активы с британской компанией Micro Focus. Оценка этой сделки составила около 8,8 миллиардов долларов, что значительно меньше, чем 11 миллиардов долларов, первоначально потраченных на приобретение подразделения пятью годами ранее.

Даже малые предприятия могут получить выгоду от разделения своей деятельности на отдельные подразделения и предложения их для индивидуальной продажи. Например, некоторые предприятия требуют специального лицензирования , поэтому разделение бизнеса является разумным шагом, особенно когда некоторые потенциальные покупатели могут ориентироваться исключительно на подразделения, не требующие специальных лицензий.

В конечном счете, решение должно начинаться со стратегической оценки, соответствующей вашим долгосрочным целям. Только после этого стратегического рассмотрения вам следует углубляться в тактические аспекты , которые мы рассмотрим в следующем разделе.

Рассмотрите эксплуатационные и юридические последствия

Операционные последствия

Прежде чем углубляться в юридические тонкости, крайне важно убедиться в практической осуществимости разделения вашего бизнеса на две отдельные организации на оперативном уровне .

Некоторые подразделения внутри бизнеса могут быть настолько запутаны, что попытка их распутать либо окажется неработоспособной, либо повлечет за собой непомерные затраты. В идеале для разделения лучше всего подходят предприятия, которые можно плавно разделить в оперативном порядке.

Вот некоторые ключевые эксплуатационные соображения, которые следует учитывать:

• Поддерживаете ли вы отдельные веб-сайты , номера телефонов и объекты для каждого подразделения?
• Можно ли точно распределить затраты между этими подразделениями?
• Есть ли у ваших сотрудников общие роли в разных подразделениях, и если да, то к какому подразделению они бы присоединились при разделении?

Решение этих вопросов на ранней стадии имеет решающее значение для определения практичности оперативного разделения. Во многих случаях могут потребоваться значительные усилия для обеспечения плавного разделения.

Стоит отметить, что потенциальные покупатели, как правило, неохотно берутся за создание отдельных веб-сайтов, найм нового персонала и решение множества других связанных с этим задач. Это нежелание возникает, если только вы не продаете подразделение, которое может быть легко интегрировано в другую компанию, например, в линейку продуктов.

Если потенциальный покупатель намерен управлять подразделением как самостоятельной организацией, желательно как можно дольше вести его как отдельный бизнес, прежде чем начинать процесс продажи. Такой подход оптимизирует продажу и упрощает оценку каждого подразделения независимо. Кроме того, это расширяет возможности покупателя по обеспечению сделки третьей стороной Чем более автономно функционирует подразделение до выхода на рынок , тем более плавным будет процесс продаж. И наоборот, чем более взаимозависимы два подразделения внутри вашей компании, тем сложнее их продать.

Юридические последствия

Когда дело доходит до юридических аспектов продажи подразделения, следует учитывать две основные сделки : продажу активов или продажу акций.

Продажа активов. Если ваш бизнес функционирует как единое предприятие (например, корпорация, ООО) с отдельными сегментами, ваш единственный вариант — структурировать продажу одного из подразделений как продажу активов. В этом сценарии ваша организация продает отдельные активы подразделения покупателю по соглашению о покупке (APA). Активы детализируются и передаются отдельно в договоре купли-продажи. Термин « Окончательное соглашение о покупке » иногда используется как взаимозаменяемый, означая, что соглашение является окончательным и окончательно оформляется при закрытии сделки.

Продажа акций или продажа активов для отдельных предприятий. Если каждое подразделение работает как отдельное предприятие, у вас есть возможность структурировать продажу либо как продажу акций, чему способствует Соглашение о покупке акций (SPA), либо как продажу активов через APA. При продаже акций вы продаете акции компании, которой принадлежит подразделение и его активы. Поскольку организация уже владеет активами, нет необходимости в отдельной передаче активов.

Рекапитализация (подведение итогов). В качестве альтернативы вы можете рассмотреть возможность продажи доли вашей компании, по сути, части ваших акций внутри вашей организации. Однако этот подход сохраняет право собственности на оба подразделения после закрытия и обычно называется рекапитализацией или для краткости «подведением итогов». Его часто выбирают владельцы бизнеса, которые подумывают о выходе на пенсию, но не готовы к полному выходу из бизнеса .

Подведение итогов позволяет владельцам бизнеса обеспечить некоторую ликвидность, одновременно диверсифицируя свои риски. Обычно отчеты финансируются финансовыми покупателями, такими как частные инвестиционные компании, которые приобретают миноритарную долю в вашем бизнесе. Ожидается, что значительная часть вложений в акционерный капитал послужит капиталом для роста компании.

Частные инвестиционные компании работают в определенные сроки и ожидают роста бизнеса, стремясь к второму выходу в течение трех-семи лет. Хотя корпорации также могут осуществлять миноритарные инвестиции, это менее распространено, чем инвестиции финансовых покупателей. Recaps — идеальный выбор для владельцев бизнеса, стремящихся получить немедленную финансовую выгоду и одновременно получить поддержку от опытных инвесторов, желающих вложить капитал для роста. Эта стратегия приводит к двойной выхода : сначала выход меньшинства, а затем выход большинства в последующие три-семь лет.

В конечном итоге решение о продаже подразделения должно соответствовать вашим долгосрочным целям. Если ваша цель — сконцентрироваться на своем основном подразделении, резюме может оказаться не оптимальным выбором. Однако, если вы намерены диверсифицировать свой риск, обеспечить ликвидность и готовы продолжать управлять бизнесом в течение длительного периода, подведение итогов действительно может быть для вас разумной стратегией.

Определение запрашиваемой цены для подразделения

Определение запрашиваемой цены для подразделения или сегмента вашего бизнеса следует тем же принципам, которые применяются при оценке всего бизнеса. По сути, вы оцениваете продажу потока денежных средств. Чтобы точно оценить его ценность, вы должны начать с его измерения. Здесь процесс может усложниться.

В тех случаях, когда два сегмента тесно переплетены, расчет EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации) для каждого подразделения в отдельности может оказаться затруднительным, если только эти подразделения не работают как независимые подразделения.

Если ваш бизнес не работает как самостоятельная организация , становится необходимым создать проформу. Однако очень важно понимать, что любые неточности в этой форме будут иметь еще большее влияние при умножении.

Давайте проиллюстрируем это примером: если вы завышаете доход на 500 000 долларов США, а стоимость вашего бизнеса кратна 4,0, ваш бизнес может оказаться переоцененным на 2 000 000 долларов США (500 тыс. долларов США x 4,0 = 2 миллиона долларов США).

Подготовка формы для подразделения сопряжена с трудностями, в первую очередь из-за сложностей надлежащего распределения расходов между подразделениями. Хотя распределение доходов может быть относительно простым, важно учитывать влияние любых транзакций между подразделениями на доходы. Когда дело доходит до распределения расходов, вам нужно будет принять решение о том, как распределять постоянные расходы.

Например, если в настоящее время затраты на ваше помещение составляют 20 000 долларов США в месяц для обоих подразделений, вы должны определить разумное распределение арендной платы для каждого подразделения отдельно. Аналогичные соображения применимы и к распределению других корпоративных накладных расходов, включая заработную плату, страхование, профессиональные гонорары , рекламу, маркетинг и многое другое.

Другой подход, если он возможен в вашей ситуации, состоит в том, чтобы оценить бизнес в целом, а затем распределить стоимость по каждому подразделению на основе их соответствующего вклада в доход.

Например, предположим, что ваша компания генерирует доход в 20 миллионов долларов и имеет общую оценку в 10 миллионов долларов. Если «Подразделение А» приносит доход в размере 12 миллионов долларов США (что составляет 60% от общего дохода), а «Подразделение Б» приносит доход в размере 8 миллионов долларов США (что составляет 40% общего дохода), вы присвоите подразделению значение в 8 миллионов долларов США. А (10 миллионов долларов х 60%).

Хотя этот расчет может показаться простым, важно отметить, что некоторые покупатели могут не сразу принять этот метод. Беспокойство заключается в потенциальной недооценке постоянных расходов и, как следствие, в завышении доходов или прибыли . Следовательно, рентабельность между подразделениями может существенно различаться.

Этот метод распределения имеет смысл, когда два подразделения демонстрируют схожие прибыли и расходы, как это видно в случаях, когда есть две тесно связанные линии продуктов (например, две линии одежды).

В идеале было бы предпочтительнее оценивать подразделения на основе их вклада в чистую прибыль. Однако этот подход включает в себя множество допущений, которые подвержены ошибкам. Хотя можно получить приблизительную оценку каждого подразделения, важно понимать, что такие оценки могут не соответствовать требованиям большинства потенциальных покупателей . Такие приблизительные цифры лучше всего подходят для целей внутреннего планирования.

Когда покупатель ищет подразделение вашей компании по стратегическим причинам, это требует особого подхода к оценке.

В этом сценарии ваше внимание должно быть сосредоточено на создании примерного отчета о прибылях и убытках (P&L), который предполагает, что ваше подразделение легко интегрируется в организацию покупателя. Весьма вероятно, что некоторые функции внутри подразделения, такие как HR, юридические и бухгалтерские, будут централизованы покупателем. Такая централизация снизит расходы, увеличит доходы и, следовательно, повысит общую стоимость бизнеса.

Хотя в целом можно с уверенностью предположить, что сокращение расходов будет ключевым фактором, важно признать, что покупатели склонны уделять меньше внимания синергии доходов по сравнению с синергией экономии затрат. Даже когда речь идет об операционной синергии (т.е. сокращении затрат), часто необходимы энергичные переговоры для обеспечения полной отдачи.

Ситуация усложняется тем, что покупатели обычно неохотно делятся своими финансовыми моделями или формальными отчетами. Поэтому лучший подход — подготовить обоснованную оценку и провести переговоры, чтобы обеспечить максимально возможный процент синергии.

Продажа подразделения – стратегическое решение

В определенных сценариях решение продать ваш бизнес целиком или отделить его подразделения по отдельности может существенно повлиять на ваше будущее. Правильный выбор зависит от различных факторов, поэтому рекомендуется обратиться за профессиональной помощью.

Ваш первый шаг должен включать тщательную оценку стоимости всего вашего бизнеса и индивидуальной ценности каждого подразделения. Как только вы это сделаете, важно прояснить ваши долгосрочные цели. Определите, соответствует ли продажа подразделения или выбор частичной продажи, например рекапитализации, вашим глобальным целям.

Продавать ли подразделение или сегмент вашего бизнеса — это стратегический выбор, глубоко укоренившийся в вашем долгосрочном видении. Во время размышления подумайте над следующими ключевыми вопросами:

• Принесет ли оптимизация операций и сосредоточение исключительно на моем основном бизнесе большее удовлетворение?
• Не слишком ли я расширил сферу своей деятельности и могу ли я отказаться от подразделения, чтобы повысить свою концентрацию?
•  Учитывая мое нынешнее понимание, стал бы я снова инициировать оба разделения?
• Какое подразделение приносит мне наиболее значительную прибыль?
• Какой сегмент бизнеса наиболее соответствует моим навыкам и сильным сторонам?
• Насколько целесообразно продавать каждый сегмент отдельно?
• Целесообразно ли на практике вести продажи в отдельных сегментах?
• Какова потенциальная ценность каждого подразделения?
• Что является моим основным узким местом в работе в настоящее время?
• Нужен ли мне капитал для роста для существенного расширения моего бизнеса, и если да, высвободит ли продажа одного подразделения ресурсы и энергию для моей основной компетенции?
• Если я продам одно из своих подразделений, может ли реинвестирование доходов в оставшееся подразделение привести к значительному увеличению доходов и доходов?

После того, как вы внимательно рассмотрите эти вопросы, а также операционные и юридические аспекты, которые мы рассмотрели ранее, вы будете готовы принять обоснованное решение относительно продажи части вашей компании.

Владельцы бизнеса предпочитают продавать сегменты своих компаний по множеству причин, и продажа только части вашего бизнеса действительно может быть разумным шагом. Это практика с солидной репутацией, часто предоставляющая вам необходимую гибкость в денежных средствах.

Тем не менее, крайне важно заручиться опытом профессионала, который оценит вашу конкретную ситуацию и предоставит индивидуальные рекомендации по наилучшему курсу действий.

Решение продать свой бизнес целиком или по частям зависит от сложного взаимодействия факторов, включая желаемый уровень вашего участия в будущем компании. Более того, получение оценок как всего бизнеса , так и его отдельных компонентов позволит вам сделать финансово обоснованный выбор для вашего предприятия.

Будьте уверены, обращение за профессиональной консультацией — разумный шаг в этом процессе. Помните, что продажа части вашего бизнеса не означает отказ от чего-либо; скорее, это стратегический шаг, позволяющий процветать всей организации . В конце концов, затраты на сохранение неэффективного или непрофильного подразделения могут значительно перевесить потенциальную прибыль.