并购基础知识 | 我可以出售部分业务吗？
我正在与一位对收购我的业务非常感兴趣的潜在买家进行讨论。 我们的讨论围绕着他可能收购我企业的制造部门，而我打算保留批发部门的所有权。
您能否协助我们设计一个结构良好的交易并独立确定每个部门的适当要价？ 当我考虑这种方法时，我不确定这是否是最佳策略，并寻求制定稳健计划的指导。
出售企业并不总是需要做出全有或全无的决定，通用电气 (GE) 前首席执行官杰克·韦尔奇的战略方针就是例证。业务部门以增强通用电气剩余实体的增长前景闻名在担任 GE 首席执行官的头四年里，他成功剥离了 100 多个业务部门，约占 GE 资产的 20%。该举措涉及重大的劳动力变动，包括裁员、退休和资产剥离，导致超过 100,000 个工作岗位被裁减。在韦尔奇的20年任期内，他带领通用电气取得了令人瞩目的财务成就，利润从15亿美元飙升至150亿美元，市值从140亿美元飙升至令人印象深刻的4000亿美元。
当考虑出售您的公司时，您可能确实会想到出售特定部分的想法。 您可能会发现自己在思考这个过程的各个方面，包括它的智慧和普遍性。
尽管存在相关风险，许多企业主仍将其全部财富投资选择出售企业的一部分可以促进流动资产的创建，同时保留对其余部分的完全控制。这种方法还允许您将您的才能和资源引导到您认为具有最大增长潜力的部门。
在下一篇文章中，我们将解决关键问题，例如：
值得注意的是，上市公司往往面临实现季度盈利预测的巨大压力，经常选择剥离非核心部门。 即使您不是杰克·韦尔奇，您也可以探索这条道路。 要深入研究这些见解，请继续阅读……
为什么企业出售部分公司
在商业领域，剥离是指出售公司的一个部门或资产。 当公司管理层决定停止参与特定业务部门或资产时，通常会采取此行动。
现在，让我们深入探讨企业选择出售部分业务背后的原因：
- 精简核心能力：剥离通常被用作战略举措，以加强公司对其核心能力的关注。 简而言之，企业可能会选择剥离不属于其主要业务的部门。 这使得整个公司能够将其精力投入到最擅长的事情上。
- 纠正收购错误：公司可能会发现自己的收购情况并不理想。 在这种情况下，剥离这些投资就成为纠正错误的一种手段。 也许收购实体过于庞大，导致新收购的业务失去了自己的特色并遭受忽视。 有时，糟糕的管理决策可能需要剥离表现不佳的业务部门。 出售薄弱的部门成为一个简单的解决方案。
- 通过资产出售筹集资金：出售非核心部门的另一个令人信服的原因是对资本的需求。 资产剥离在销售时向公司注入现金。 然后，这些流动性可以被引导到更有前途、提供更高回报的机会。 此外，在某些情况下，公司的各个组成部分比公司整体具有更大的价值。 因此，拆分公司并出售其各个部分可以比出售整个业务实体获得更丰厚的回报。
那么，您应该出售部分业务吗？
仅剥离公司的一部分通常是。这种方法使您能够为您的退休生活释放额外的资源或将增长资本引导回您的企业。
对于中小型企业主，决策过程可能不像通用电气或惠普公司等大公司那么简单。
在考虑是否出售整个公司或仅出售公司的一部分时，谨慎的方法是评估公司的整体价值和每个部门的单独价值。在某些情况下，分段出售您的业务
您有两种主要途径出售部分业务：
- 出售公司的一定比例：这需要出售整个公司的特定比例，通常是公司股票的一部分。 这种出售形式通常被称为资本重组，并且经常受到寻求分阶段退休策略的企业主的欢迎。 这些企业家可能会选择以现金形式获得部分投资。
- 出售部门或单位：或者，您可以选择出售您的业务的特定部门、单位或类别。 许多此类交易都是出于战略考虑而驱动的。 潜在买家可能会认为贵公司的一个部门具有巨大价值，而对其他部门的价值则较少。 在这种情况下，剥离有价值的部门就成为一个可行的选择。
出售部门是一项战略决策
出售部分业务并不意味着放弃某些东西；而是意味着放弃某些东西。相反，这是促进整体增长的战略举措。保留不良或非核心部门的费用可能超过出售它所产生的回报。这个深思熟虑的决定可以释放您的时间和资源，使您能够专注于核心业务，并有可能扩大其价值。
许多企业主将其个人财富的很大一部分与他们的企业联系在一起。 剥离一个部门或部门提供了一种创造流动性的方法，同时保留对剩余实体的完全控制权。 它还让您有机会发挥自己的技能和热情，专注于最具潜力的部门或最符合您的喜好和工作与生活平衡的部门。
考虑一个常见的场景：一家企业最初是一家零售店，后来发展成为一家拥有重要在线业务的多地点企业。将业务分为两个不同的部门——一个是在线部门，一个是零售部门——可以增强其适销性并有可能最大化其价值。许多买家对在线或零售业务表现出强烈的偏好。单独出售这些部门可以有效解决这一挑战。
拆分公司的决定可以简化其销售，提升其价值，并最终导致更高的售价。
必须认识到价值和风险之间存在直接关系。 较低的风险会转化为较高的价值，而较高的风险则会削弱价值。 通过将您的业务一分为二，您有可能降低潜在买家的风险水平，从而使您的产品更具吸引力。
为什么？ 因为事实是，很少有买家拥有在不同领域（例如零售和在线行业）脱颖而出所需的多方面技能和知识。 通常，买家的专业知识集中在特定领域。
如果您的业务由两个不同的细分市场组成，但必须作为一个整体出售，那么潜在买家可能会认为其中一个细分市场超出了他们的专业领域，风险过高。因此，这种不匹配可能导致估值较低。然而，如果您可以选择将在线和零售部门分别出售给精通每个领域的买家，那么每个买家的风险就会降低。这种降低的风险因素可能会转化为更高的购买价格。
作为整体增长战略的一部分，企业扩展产品线的情况并不罕见。 在这个过程中，企业主有时会冒险进入后来被证明令人遗憾的产品线。 这些产品线可能与核心业务不一致，或者可能会转移对主要业务重点的注意力。 在这种情况下，剥离产品线就成为一个合乎逻辑的步骤。
此外，许多买家积极寻求具有特定标准的战略收购。 他们可能只对您业务的一个方面感兴趣，而不愿意追求整个实体，因为其他部门与他们的战略目标不一致。
想想最近惠普首席执行官梅格·惠特曼（Meg Whitman）的一个值得注意的例子，她选择将非核心软件资产分拆并与英国公司 Micro Focus 合并。此次交易的估值约为 88 亿美元，明显低于五年前收购该部门最初花费的 110 亿美元。
即使是小型企业也可以通过将其业务划分为不同的部门并进行单独销售来获得回报。例如，某些业务需要专门的许可，这使得业务分割成为一个谨慎的举动，特别是当一些潜在买家可能专门针对不需要特殊许可的部门时。
最终，决策应从战略评估开始，与您的长期目标保持一致。 只有在进行了战略考虑之后，您才应该深入研究战术方面，我们将在下一节中讨论这一点。
考虑操作和法律影响
运营影响
在运营层面将您的企业划分为两个独立实体的实际可行性至关重要。
企业内部的某些部门可能错综复杂地交织在一起，试图将它们分开要么行不通，要么会产生高昂的成本。 理想情况下，最适合分拆的企业是那些可以在运营上顺利分拆的企业。
以下是一些需要权衡的关键操作注意事项：
- 您是否为每个部门维护不同的网站、电话号码和设施？
- 成本能否在这些部门之间准确分配？
- 您的员工是否在各个部门之间共享角色？如果是，他们在拆分时会与哪个部门保持一致？
尽早解决这些问题对于确定业务部门的实用性至关重要。 在许多情况下，可能需要付出巨大的努力来确保无缝分离。
值得注意的是，潜在买家通常不愿意承担创建单独网站、雇用新人员以及管理涉及的众多其他任务的挑战。 这种不情愿的情况是，除非你出售的部门可以无缝集成到另一家公司，例如产品线。
如果潜在买家打算将该部门作为一个独立的实体运营，那么建议在启动出售流程之前尽可能长时间地将其作为独立业务运营。这种方法简化了销售并简化了每个部门独立的估值。此外，它还增强了买方为交易第三方融资在投放市场，销售过程就越顺利。相反，公司内的两个部门越相互依赖，销售起来就越困难。
法律影响
当涉及出售部门的法律问题时，需要考虑两种主要交易结构：资产出售或股票出售。
资产出售：如果您的企业作为具有不同部门的单一实体（例如，公司、有限责任公司）运作，那么您唯一的选择是将其中一个部门的出售作为资产出售。购买协议(APA)将部门的单项资产出售给买方资产在销售清单中逐项列出并单独转让。 最终购买协议一词有时可以互换使用，表示该协议是最终的并在交割时最终确定。
独立实体的股票出售或资产出售：如果每个部门作为独立实体运营，您可以灵活地将出售安排为通过股票购买协议 (SPA) 促进的股票出售，或通过 APA 进行资产出售。 在股票出售中，您出售拥有该部门及其资产的实体的股票。 由于该实体已经拥有该资产，因此无需单独进行资产转让。
资本重组（Recap）：或者，您可以考虑出售公司的一定比例，本质上是您实体内的部分股份。然而，这种方法在交割后保留了两个部门的所有权，通常被称为资本重组或简称“资本重组”。它经常受到那些考虑退休但还没有准备好完全退出。
回顾可以让企业主在分散风险的同时获得一定的流动性。通常，回顾由金融买家（例如私募股权公司）提供资金，他们在您的企业中获得少数股权。预计股权注入的很大一部分将作为公司的成长资本。
私募股权公司的运营有明确的时间框架，并预期业务增长，目标是在三到七年内第二次退出。虽然公司也可以进行少数股权投资，但这比金融买家的投资不太常见。对于寻求立即财务收益同时获得愿意注入增长资本的成熟投资者支持的企业主来说，回顾是一个理想的选择。这一策略导致了双重退出策略——最初少数退出，随后三到七年多数退出。
最终，出售部门的决定应该符合您的长期目标。 如果您的目标是专注于核心部门，那么回顾可能不是最佳选择。 然而，如果您打算分散风险、确保流动性，并愿意继续长期管理业务，那么回顾对您来说确实可能是一个谨慎的策略。
确定部门的要价
确定业务部门或部门的要价遵循评估整个业务时所应用的相同原则。 本质上，您正在评估现金流量的销售。 要准确衡量其价值，必须从测量开始。 这就是过程可能变得复杂的地方。
在两个部门紧密相连的情况下，单独计算EBITDA （息税折旧摊销前利润）可能具有挑战性，除非这些部门作为独立单位运营。
如果您的企业不是作为独立实体运营，则创建备考就变得至关重要。 然而，重要的是要明白，这个预估中的任何不准确之处都会在乘以倍数时产生更大的影响。
让我们用一个例子来说明这一点：如果您高估收入 500,000 美元，而您的企业估值为 4.0 的倍数，那么您的企业最终可能会被高估 2,000,000 美元（500kx 4.0 = 200 万美元）。
为部门准备备考面临着挑战，主要是由于在部门之间适当分配费用的复杂性。 虽然收入分配可能相对简单，但必须考虑任何部门间交易对收入的影响。 在费用分配方面，您需要决定如何分配固定费用。
例如，如果您的两个部门的设施成本目前每月总计 20,000 美元，您必须分别为每个部门确定合理的租金分配。类似的考虑因素也适用于其他公司管理费用的分配，包括工资、保险、专业费用、广告、营销等。
如果对您的情况可行，另一种方法是对整个业务进行评估，然后根据每个部门各自的收入贡献将价值分配给每个部门。
例如，假设您的公司产生 2000 万美元的收入，总估值为 1000 万美元。 如果“部门 A”贡献 1200 万美元的收入（占总收入的 60%），“部门 B”带来 800 万美元的收入（占总收入的 40%），那么您将为部门分配 800 万美元的价值A（1000 万美元 x 60%）。
虽然这似乎是一个简单的计算，但值得注意的是，一些买家可能不会轻易接受这种方法。令人担忧的是固定费用可能被低估以及由此导致的收入或利润率。因此，部门之间的盈利能力可能存在显着差异。
当两个部门表现出相似的利润和费用时，这种分配方法很有价值，如两条密切相关的产品线（例如两条服装线）的情况。
理想情况下，最好根据净利润贡献对各个部门进行估值。然而，这种方法涉及许多容易出错的假设。虽然可以获得每个部门的快速大致估值，但必须认识到这种估计可能无法满足大多数潜在买家的要求。这样的大概数字最适合内部规划目的。
当买家出于战略原因寻求对您的公司进行分拆时，就需要采用独特的估值方法。
在这种情况下，您的重点应该是创建一份预计损益 (P&L) 报表，设想您的部门无缝集成到买方的组织中。 该部门内的某些职能（例如人力资源、法律和会计）很可能将由买方集中。 这种集中化将降低开支，增加收入，从而提升企业的整体价值。
虽然通常可以安全地假设减少开支将是一个关键驱动因素，但重要的是要认识到，与节省成本的协同效应相比，买家往往不太重视为收入协同效应付费。 即使涉及运营协同效应（即降低成本），通常也需要进行积极的谈判才能确保全部价值。
让事情变得更加复杂的是，买家通常不会轻易分享他们的财务模型或预估报表。 因此，最好的方法是准备一份明智的估算并进行谈判，以确保获得尽可能高的协同效应百分比。
出售部门是一项战略决策
在某些情况下，决定整体出售您的业务正确的选择取决于多种因素，建议寻求专业指导。
您的第一步对整个企业的价值以及每个部门的个人价值进行全面评估完成此任务后，必须明确您的长期目标。确定出售一个部门还是选择部分出售（例如资本重组）是否最符合您的总体目标。
是否出售您的业务部门或业务部门是一个深深植根于您的长期愿景的战略选择。 当你深思熟虑时，请考虑以下关键问题：
- 简化运营并专注于核心业务会带来更大的满意度吗？
- 我的影响力是否延伸得太远了？剥离一个部门是否可以提高我的注意力？
- 根据我目前的见解，我会再次启动这两个部门吗？
- 哪个部门为我带来最可观的利润？
- 哪个业务领域最符合我的技能和优势？
- 单独销售每个细分市场的可行性如何？
- 追求单独的细分市场销售实际上可行吗？
- 每个部门的潜在价值是多少？
- 目前我的主要运营瓶颈是什么？
- 我是否需要成长资本来大幅扩展我的业务？如果需要，出售一个部门是否可以为我的核心竞争力释放资源和精力？
- 如果我剥离其中一个部门，将收益再投资于剩余部门是否会带来显着的收入和收入增长？
一旦您仔细考虑了这些问题，以及我们之前探讨过的运营和法律方面的问题，您就能够就出售公司的一部分做出明智的决定。
出于多种原因选择出售其公司的部分业务这种做法有着良好的记录，通常可以为您提供所需的现金灵活性。
然而，寻求专业人士的专业知识来评估您的具体情况并就最佳行动方案提供量身定制的指导至关重要。
整个或部分业务的决定此外，获得整个业务及其各个组成部分的估值将使您能够为您的企业做出财务上合理的选择。
请放心，寻求专业建议是此过程中的谨慎步骤。请记住，出售部分业务并不等于放弃某些东西；而是意味着放弃某些东西。相反，这是一个让整个实体蓬勃发展的战略举措。最终，保留表现不佳或非核心部门的成本可能远远超过潜在回报。