并购基础知识：建立可销售的业务
为了释放您企业的最大潜力，理解潜在企业买家的愿望至关重要，然后将这些愿望转化为现实。
一个蓬勃发展的企业往往需要的不仅仅是单打独斗；还需要更多的努力。 买家被完善的基础设施和有能力的管理团队所吸引。
从企业诞生到培育其成长的过程需要一套独特的技能。 每个成长阶段都需要一系列独特的人才。
为实现 100 万美元收入流铺平道路的能力与推动企业达到 1000 万美元或 1 亿美元领域的能力不同。 遗憾的是，许多企业家发现自己陷入了成长的初级阶段，无法将企业制度化 然而，制度化的艺术不仅是业务扩张背后的关键力量，也是其内在价值提升的关键力量。
建立您的公司需要系统的战略实施。 这种做法实现了三个关键目标：
- 它让您的公司为即将到来的扩张阶段做好准备。
- 它增加了您企业的整体价值。
- 它增强了您的业务的适销性和吸引力。
如果您的愿望包括从业务出售中获取最大价值，那么就必须灌输制度化，使业务即使在您不在的情况下也能无缝运营。 这篇富有启发性的文章阐明了实现这一非凡壮举的步骤。
建立可销售的业务——将您的业务制度化
企业制度化是一项战略性的工作，需要通过精心的制度建设和精干的管理团队的培养来实现。
系统实施
- 开发系统的过程需要对您的操作工作流程进行细化、自动化和全面的文档记录。 关键流程的记录可显着提高成功销售业务。
系统实施的优点：
- 通过明确的流程和精确的职位描述，增强吸引和留住高素质员工的能力。
- 通过全面的流程文档简化业务管理。
- 贵公司估值的提升。
- 增加业务销售成功的可能性。
- 组建有效的管理团队
收入低于一千万美元的企业中很大一部分通常缺乏正规的管理团队。 缺乏熟练的管理可能会使您的企业在您缺席时容易陷入衰退。 您的企业对您可能缺席的恢复能力如何？ 能持续一年，一个月，还是七日？
当您踏上建立专业管理团队的旅程时，您将遇到一个新的技能领域，这些技能通常不同于您最初的创业技能。 虽然您最初的业务努力可能包含您自己承担的多种职责，但在一个关键时刻，培养一支有凝聚力的团队变得势在必行。
建设一支高效的团队需要善于招聘和管理。 熟练地识别和招聘顶级人才以及激发团队成员的最佳绩效变得至关重要。
一个重要的初步步骤是确定能够为您的企业带来最大价值的关键职位。 贵公司的核心需求是什么？ 首席财务官、首席运营官、营销副总裁、销售副总裁、人力资源副总裁或外部总裁能否 投入充足的时间来全面发展结构化管理团队。 这不仅使您的业务更具市场化，而且还可能促进收入和利润的激增。
为您的买家类型建立合适的（可销售的）业务
在着手建立这些要素之前，要全面掌握不同的买家类别及其对系统和管理团队的具体需求。 这些买家类别可以分为三大类，每种类型都对企业不可或缺的基础设施和系统表现出不同的偏好。 当您准备出售您的企业时，充分理解这些不同的买家类型、他们的评估标准以及使您的企业在这些不同的情况下获得最大吸引力的最佳策略变得至关重要。
买家类型#1——独立买家
对于价值低于 500 万美元的企业，可能的购买者是个人买家。
- 在他们看来，复杂基础设施的重要性相对减弱。 这是因为大多数个人买家期望直接参与日常业务运营。 如果您的业务属于个人买家的兴趣范围，那么在出售之前可能不需要对基础设施进行大量投资。 然而，必须确保您的企业拥有足够的基础设施来促进无缝过渡。 虽然与企业或金融买家相比，这类买家需要的基础设施程度较低，但基础设施水平仍然至关重要。
- 这些买家的特点是数字驱动心态。 在您的 EBITDA 超过 1,000,000 美元之前，优先考虑盈利能力而非基础设施建设。 在企业估值低于 5,000,000 美元的情况下，资源分配通常更好地用于加强销售和营销工作，以扩大收入和盈利能力，而不是将大量资源用于基础设施开发。 当然，事实证明，增强基础设施是有利的。 尽管如此，个人买家通常表现出对增加现金流而不是加强基础设施的偏好。
买家类型#2——企业买家
企业买家需求程度取决于他们的战略方法：他们是否打算将您的企业无缝整合到自己的企业中，还是在收购后将其维持为一个自治实体。
- 整合方法：与设想在收购后独立运作的情况相比，旨在将您的公司整合到自己的运营中的企业买家通常需要较少程度的基础设施。 在这种情况下，收购方已经拥有一个既定的框架，最大限度地减少了您的企业维持广泛的基础设施存在的必要性。
- 独立方法：另一方面，选择将您的业务维持为独立实体的企业买家需要大量的基础设施存在。 您的企业作为有吸引力的收购目标的可行性通常取决于其基础设施的充足性。 除非贵公司拥有能够自主运营的强大基础设施，否则这种性质的潜在买家不太可能继续进行收购。 通常，这些买家会指定一名公司办公室经理，最终晋升为公司总裁。 尽管如此，企业内结构良好的管理团队和成熟的系统仍然是确保无缝运营过渡的关键。
买家类型#3——金融买家
金融买家主要包括私募股权集团，这是一种相对现代的资产类别，其特点是标准多样，与企业买家更统一的偏好不同。 在私募股权集团中，存在一系列焦点：某些实体专门从事中低端市场企业，其典型特征是基础设施不那么广泛。 相反，其他人则寻求自我维持的实体，其所有权和管理权可以持续多年，并且拥有预先存在的强大基础设施。
- 这些买家的基础设施需求存在差异。 无论买家的身份如何，增强基础设施都有可能提升公司的价值并简化其适销性。 总体而言，买家表现出对拥有大量基础设施的企业的偏好——当与其他变量同等时，这一因素总是会增强需求。
- 金融买家期望在五年内将投资增加一倍，然后将业务转移给另一个金融买家。 这种增长轨迹通常只能通过建立需要财政支出的系统和基础设施来实现。 如果您的企业缺乏这些基本组件，则买方承担实施这些组件所需的支出。 该资本支出随后会抵消总体购买价格，并考虑到潜在回报和可行的购买价格。 在计算金融买家可达到的最终购买价格时，通常会扣除该投资的倍数（通常是两到三倍）。
- 私募股权公司的一个共同规定是保留现有管理层来监督收购后的业务运营。 这些公司的合作伙伴主要致力于收购，很少亲自管理其投资。 这种动态需要私募股权实体继续保留当前管理层或招募新的管理团队。 当私募股权公司已经拥有一家与您的公司直接竞争的投资组合公司，旨在整合这两个业务时，就会出现这种范式的唯一例外。
决定您的业务是否可销售的其他因素
接下来是潜在买家在评估您的公司作为潜在收购对象时要仔细审查的关键方面。 有时，在深入研究系统和管理团队的构建之前，需要优先考虑这些方面。 对这些决定性因素的深刻把握同样可以为您在市场上展示您的业务之前制定的系统战略选择提供信息。
盈利能力
吸引潜在买家注意力的最重要因素是盈利能力，通常用 EBITDA 来衡量。 有限数量的买家会对一家收入不超过支出的公司表示兴趣。 当您的企业没有产生利润时，明智的做法是将资源分配给销售和营销工作，而不是投资于构建系统。 只有当你的企业达到盈利状态时，才应该考虑基础设施的发展。
虽然许多买家可能会考虑以最少的基础设施收购一家盈利的企业，但只有极少数买家会考虑收购一家无利可图的企业，尽管该企业拥有重要的基础设施。 在您的 EBITDA 达到每年 1,000,000 美元的值得称赞的门槛之前，优先考虑盈利能力而非基础设施的基本原则仍然坚定不移。
可扩展性
眼光敏锐的买家寻求具有内在可扩展性、有望实现快速大幅增长的企业。 金融和企业买家都对潜力尚未开发的企业抱有强烈的亲和力，这些企业的所有者的努力尚未完全实现企业的能力。 这通常涉及业主疲劳或尚未建立健全的销售和营销机制的情况。 然而，能够在扩大销售和营销工作后快速扩张的操作系统的存在至关重要。 为了在潜在销售期间最大化您的业务价值，从一开始就将战略重点放在培养固有的可扩展性上至关重要。
竞争优势
企业和金融买家积极寻找具有持久且可防御竞争优势的企业，将其与易于复制的产品区分开来。 相比之下，个人买家往往倾向于缺乏这种竞争优势。
尽管经验不足的买家即使在没有竞争优势的情况下也可能会考虑收购您的公司，但许多精明的买家会犹豫不决。 重要的是要了解，卓越的客户服务或个人关系虽然很有价值，但并不固有地赋予竞争优势。
为了让您的企业吸引挑剔的买家，您需要具有无法轻易复制的独特竞争优势。 这一势在必行，凸显了将您的业务出售给除了不太成熟的买家之外的任何人的挑战。 请记住，一个值得注意的观察结果是，几乎每家售价超过 500 万美元的公司都会吸引精明买家的兴趣。
概括
取得成果是个人和系统之间的动态相互作用。 在小企业领域，打造一支有能力的管理团队往往是培育有市场的企业的关键。 然而，某些企业发现建立强大的系统具有更大的价值。 从本质上讲，不存在一刀切的解决方案。
从一开始就将您的业务视为宝贵的资产。 深入研究公司最终出售的战略考虑。 将您的精力投入到培育一家盈利性强、可扩张的企业，并拥有难以逾越的竞争优势。 关键在于用人、建立缜密的制度。 结果是双重的：您公司的估值大幅上涨，并有可能增加财务收益，同时提高您的个人和职业生活质量。