Emotioneel voorbereiden op de afsluiting
Emotionele paraatheid bij de afsluiting: een gids voor M&A-adviseurs in de iGaming-sector
Spijt achteraf is geen fabeltje. Studies tonen aan dat ongeveer 70 tot 76% van de ondernemers binnen het eerste jaar na de verkoop van hun bedrijf enige mate van spijt ervaart .
In de snel veranderende iGaming-sector – waar oprichters vaak tegelijkertijd de operationele spil, merkambassadeur en toezichthouder op de naleving van de regels zijn – worden die emoties versterkt. Als adviseurs moeten we anticiperen op de psychologische dip die kan volgen op de financiële piek en deze net zo zorgvuldig in onze dealstrategie verwerken als we earn-outs modelleren of bonusterugvorderingen beoordelen.
Een verkoper die op een ochtend wakker wordt en de deal in twijfel trekt, kan immers maandenlange onderhandelingen laten ontsporen, toezichthouders afschrikken en de juridische kosten opdrijven. Het beschermen van zowel de waardering als de planning begint daarom met het begrijpen van het menselijke verhaal dat aan de balans ten grondslag ligt.
Wanneer een oprichter tien jaar lang bezig is geweest met licentiebeoordelingen, leveranciersaudits en de eigenaardigheden van lokale belastingregels, kan het bedrijf onlosmakelijk verbonden raken met de persoonlijke identiteit. De fantasieën over een rustig pensioen met turquoise zeeën en ontspannen ontbijten maken verrassend snel plaats voor onrust. De Harvard Business Review noemt dit "de depressie na de verkoop". In de praktijk bellen veel verkopers ons binnen 10 tot 12 maanden op met de vraag om advies, begeleiding of zelfs om een minderheidsbelang terug te kopen.
Een datagestuurde analyse van emoties na de verkoop
| Belangrijke emotionele trigger | Typisch begin | Mogelijke gevolgen voor het bedrijfsleven als hier geen actie wordt ondernomen | Beperkende tactiek |
|---|---|---|---|
| Verlies van identiteit en dagelijkse routine | Maand 3 – 9 | Ondermaatse prestaties bij earn-out; mismatch in communicatie tussen merkeigenaar en gebruiker | Wij bieden een rol als strategisch adviseur met een inzet van 8-12 dagen per kwartaal |
| Angst om "niets te doen" | Weken vóór de afsluiting tot en met maand 3 | Vertragingen bij het sluiten van een deal; te veel onderhandelen over garanties en verklaringen | Stel een levensplanning op voor de komende 24 maanden, vóór aanvang van de exclusiviteitsperiode |
| Bezorgdheid over het personeel en de nalatenschap van klanten | Ondertekening tot en met maand 6 | Verloop van sleutelpersoneel; spelerswisselingen in topmarkten | Conceptuele retentiebonussen en gezamenlijke persberichten met de verkoper |
| Bezorgdheid over de overdracht van regelgeving | Weken voor de sluiting | Knelpunten bij de verlenging van vergunningen; boetes voor het niet nakomen van rapportageverplichtingen | Betrek de verkoper bij de nalevingscommissie tot de eerste audit na de overdracht |
Bron: Enquêtegegevens van het Exit Planning Institute, interviews met de branche en transactiedossiers van CasinosBroker 2018-2024.
Van transactie naar traject
De financiële afronding is niet het eindpunt, maar het startschot voor het volgende hoofdstuk van de verkoper. Ik vraag elke cliënt om drie concrete doelen voor de komende vijf, tien en vijftien jaar op te schrijven. Een reis door de Azoren, Python leren of voorzitter worden van een liefdadigheidsinstelling – alles is mogelijk, zolang het maar specifiek is. Deze oefening transformeert een vaag pensioenfantasie in een routekaart en vermindert aantoonbaar de stress voorafgaand aan de ondertekening. Verkopers die deze oefening serieus nemen, onderhandelen ook assertiever, omdat ze precies weten waar de opbrengst aan wordt besteed.
Kopers krijgen ondertussen meer invloed wanneer ze de prikkels afstemmen op hun persoonlijke doelen. Bij een recente overname van een sportweddenschapsaanbieder stemde de oprichter ermee in om aan te blijven als 'chief relationship architect' tegen 60% van het marktconforme salaris. Deze rol zorgde ervoor dat hij de conferenties kon bijwonen die hij zo graag bezoekt, terwijl de koper €180.000 aan jaarlijkse loonkosten bespaarde – een elegante afweging tussen emotie en economie. Flexibele, deeltijdse of op commissie gebaseerde overeenkomsten van dit soort beschermen doorgaans belangrijke inkomstenstromen en stellen toezichthouders gerust, omdat het vertrouwde gezicht achter de licentie zichtbaar blijft.
Voordelen en nadelen van betrokkenheid van de verkoper na de overdracht
Pluspunten
- Vlotte kennisoverdracht en continuïteit van licenties
- Lagere wervingskosten voor zeer gespecialiseerde functies
- Sterkere retentie van VIP-spelersaccounts die waarde hechten aan zichtbaarheid van de oprichter
- Geruststelling voor banken en betaalproviders dat de nalevingscultuur standhoudt
Nadelen
- Mogelijke culturele spanningen ontstaan als de traditionele leiderschapsstijl botst met het nieuwe management
- Het risico bestaat dat de verkoper de volledige integratie uitstelt om zijn comfortzone te behouden
- Earn-outgeschillen als functieomschrijvingen overlappen met prestatiemaatstaven
- Mogelijk is er bij medewerkers de perceptie dat "er eigenlijk niets veranderd is", wat de invoering van nieuwe KPI's vertraagt
Het afwegen van deze factoren begint met het vooraf vastleggen van de reikwijdte, de duur en de beslissingsbevoegdheden – in de koopovereenkomst, niet bij een mondelinge afspraak. Als er onduidelijkheid blijft bestaan, raad ik een driemaandelijks evaluatiecomité aan, bestaande uit een door de koper aangewezen persoon, een door de verkoper aangewezen persoon en een externe voorzitter.
Veel Gestelde Vragen
V: Is spijt achteraf bij de verkoper onvermijdelijk?
A: Nee, maar de kans is groot als de eigenaar geen duidelijk plan heeft voor na de verkoop. Gestructureerde begeleiding bij de overgang en geleidelijke afbouw van de betrokkenheid verminderen de kans hierop aanzienlijk.
V: Hoe vroeg moet je beginnen met emotionele planning?
A: Idealiter 24 tot 36 maanden vóór een formeel verkoopproces. Die periode komt overeen met de tijd die nodig is voor het verlengen van kansspellicenties en geeft verkopers de ruimte om nieuwe interesses uit te proberen zonder de druk van een transactie.
V: Kan het behouden van de verkoper de waardebepaling negatief beïnvloeden?
A: Integendeel, een goed geformuleerde earn-outregeling gekoppeld aan adviestaken kan verhogen door de EBITDA tijdens de overdracht te beschermen. Kopers maken zich zorgen wanneer de voortdurende rol van de verkoper onduidelijk is.
V: Wat als de verkoper op het laatste moment van gedachten verandert?
A: Introduceer gefaseerde goedkeuringsmomenten – intentieverklaring (LOI), koopovereenkomst (SPA), wettelijke goedkeuring – elk met vastgestelde sancties bij afbreking. Deze structuur zet twijfels om in meetbare kosten in plaats van een catastrofale mislukking.
Afsluitende gedachten
Emotionele paraatheid is net zo waardevol als gedegen due diligence. Een oprichter die een nieuwe missie heeft gevonden, stapt vol overtuiging uit het virtuele casino, zonder spijt. Een koper die de psychologische kant van de zaak begrijpt, verwerft niet alleen codebases en spelersdatabases, maar ook goodwill die tot ver in de earn-outperiode blijft bestaan. Bereid de menselijke kant met dezelfde precisie voor als het financiële model, en beide partijen zullen met een flinke marge – en meer dan genoeg zelfvertrouwen – de tafel verlaten.
