Bases des fusions et acquisitions : créer une entreprise vendable

Pour libérer le plein potentiel de votre entreprise, il devient primordial de comprendre les désirs des acheteurs potentiels, puis de transformer ces aspirations en réalité.

Une entreprise prospère nécessite souvent plus qu’un simple acte solo ; les acheteurs sont attirés vers des infrastructures bien établies et des équipes de gestion compétentes.

Le parcours depuis la création d’une entreprise jusqu’à sa croissance nécessite un ensemble de compétences distinctes. Chaque phase de croissance nécessite un éventail unique de talents.

Les capacités qui ouvrent la voie à l’atteinte d’un flux de revenus d’un million de dollars diffèrent de celles qui propulsent une entreprise vers 10 ou 100 millions de dollars. Malheureusement, de nombreux entrepreneurs se retrouvent coincés dans les premières étapes de leur croissance, gênés par leur incapacité à « institutionnaliser » leur entreprise. Toutefois, l’art de l’institutionnalisation constitue la force centrale non seulement de l’expansion des entreprises, mais également de l’amélioration de leur valeur intrinsèque.

La création de votre entreprise implique la mise en œuvre stratégique de systèmes. Cette pratique atteint trois objectifs essentiels :

1. Il prépare votre entreprise à la prochaine phase d’expansion.
2. Cela augmente la valeur globale de votre entreprise.
3. Il améliore la valeur marchande et l'attrait de votre entreprise .

Si vos aspirations consistent à extraire la valeur maximale de la vente de votre entreprise , il est impératif d'instaurer une institutionnalisation, permettant à l'entreprise de fonctionner de manière transparente même en votre absence. Cet article éclairant explique les étapes à suivre pour réaliser cet exploit remarquable.

Bâtir une entreprise vendable – Institutionnaliser votre entreprise

L'institutionnalisation de votre entreprise est un effort stratégique réalisé grâce à la mise en place méticuleuse de systèmes et à la formation d'une équipe de direction compétente.

Mise en place du système

• Le processus de développement de systèmes implique le perfectionnement, l'automatisation et la documentation complète de vos flux de travail opérationnels. La documentation des processus critiques améliore considérablement la viabilité d' une vente réussie de votre entreprise .

Avantages de la mise en œuvre du système :

• Capacité accrue à attirer et à retenir des employés de haut calibre, facilitée par des processus bien définis et des descriptions de poste précises.
• Gestion d'entreprise simplifiée grâce à une documentation complète des processus.
• la valorisation de votre entreprise .
• Augmentation des chances de réussite d’une vente d’entreprise.
• Formation d'une équipe de direction efficace

Une partie notable des entreprises générant un chiffre d’affaires inférieur à dix millions de dollars ne dispose généralement pas d’une équipe de direction formalisée. L’absence d’une direction compétente peut rendre votre entreprise vulnérable au déclin en votre absence. Dans quelle mesure votre entreprise est-elle résiliente à votre éventuelle absence ? Pourrait-il durer un an, un mois ou seulement sept jours ?

En vous lançant dans la création d’une équipe de direction professionnelle, vous découvrirez un nouveau domaine de compétences qui diffèrent souvent de vos compétences entrepreneuriales initiales. Même si vos efforts commerciaux initiaux englobaient probablement de multiples responsabilités assumées par vous-même, un moment surviendra où la formation d’une équipe soudée deviendra impérative.

La construction d’une équipe efficace nécessite des compétences en recrutement et en gestion. La capacité à identifier et à recruter les meilleurs talents, ainsi qu'à obtenir des performances optimales de la part des membres de votre équipe, devient primordiale.

Une étape préliminaire essentielle consiste à identifier les postes clés qui apporteraient la plus grande valeur à votre entreprise. Quels sont les principaux besoins de votre entreprise ? Un directeur financier, un directeur de l'exploitation, un vice-président du marketing, un vice-président des ventes, un vice-président des ressources humaines ou un président externe pourraient-ils élever la trajectoire de votre entreprise ? Consacrez suffisamment de temps au développement complet d’une équipe de direction structurée. Cela rend non seulement votre entreprise plus commercialisable , mais est également susceptible de catalyser une augmentation des revenus et des bénéfices.

Créer la bonne entreprise (vendable) pour votre type d'acheteur

Obtenez une compréhension complète des diverses catégories d’acheteurs et de leurs demandes spécifiques en matière de systèmes et d’équipes de gestion avant de vous lancer dans l’établissement de ces éléments. Ces catégories d'acheteurs peuvent être divisées en trois grands types, chacun présentant des préférences distinctes concernant l'infrastructure et les systèmes faisant partie intégrante d'une entreprise. Alors que vous préparez votre entreprise à la vente , il devient primordial de bien comprendre ces types d'acheteurs distincts, leurs critères d'évaluation et les stratégies optimales pour positionner votre entreprise pour un attrait maximal parmi ces différents profils.

Type d'acheteur n°1 – Acheteurs indépendants

Pour les entreprises évaluées à moins de cinq millions de dollars, les acheteurs probables sont des acheteurs individuels.

• De leur point de vue, l’importance d’infrastructures élaborées est relativement diminuée. Cela est dû au fait que la plupart des acheteurs individuels prévoient une implication directe dans les opérations commerciales quotidiennes . Si votre entreprise répond aux intérêts d’un acheteur individuel, un investissement important dans l’infrastructure avant la vente n’est peut-être pas impératif. Cependant, il est impératif de s’assurer que votre entreprise possède une infrastructure suffisante pour faciliter une transition . Même si ce groupe d’acheteurs nécessite un degré moindre d’infrastructure que les acheteurs corporatifs ou financiers, un niveau fondamental reste crucial.
• Un état d’esprit axé sur les chiffres caractérise ces acheteurs. Donner la priorité à la rentabilité plutôt qu’à la construction d’infrastructures prévaut jusqu’à ce que votre EBITDA dépasse 1 000 000 $. Dans les cas où la valorisation de l'entreprise est inférieure à 5 000 000 $, l'allocation des ressources est souvent mieux orientée vers le renforcement des efforts de vente et de marketing afin d'amplifier les revenus et la rentabilité, plutôt que de canaliser des ressources importantes vers le développement des infrastructures. Certes, l’augmentation de l’infrastructure s’avère avantageuse. Néanmoins, les acheteurs individuels affichent généralement une prédilection pour de trésorerie plutôt que pour des infrastructures accrues.

Type d'acheteur n°2 – Acheteurs corporatifs

La mesure dans laquelle les acheteurs d'entreprise ont besoin d'une infrastructure au sein de votre entreprise dépend de leur approche stratégique : s'ils ont l'intention d'intégrer de manière transparente votre entreprise dans la leur ou de la maintenir en tant qu'entité autonome après l'acquisition.

• Approche d'intégration : d'entreprise souhaitant intégrer votre entreprise au sein de leurs propres opérations exigent généralement un degré moindre d'infrastructure au sein de votre entreprise par rapport aux scénarios dans lesquels il est envisagé de fonctionner de manière indépendante après l'acquisition. Dans de tels cas, l’acquéreur possède déjà un cadre établi, minimisant ainsi l’impératif pour votre entreprise de maintenir une présence infrastructurelle étendue.
• Approche autonome : d'un autre côté, les acheteurs corporatifs qui choisissent de maintenir votre entreprise en tant qu'entité indépendante nécessitent une présence d'infrastructure substantielle. La viabilité de votre entreprise en tant que cible d’acquisition attractive dépend souvent de la suffisance de son infrastructure. Il est peu probable que des acheteurs potentiels de cette nature procèdent à l’acquisition à moins que votre entreprise ne démontre une infrastructure robuste capable de fonctionner de manière autonome. Souvent, ces acheteurs désignent un directeur du siège social pour une éventuelle promotion au poste de président de l’entreprise. Néanmoins, une équipe de direction bien structurée et des systèmes établis au sein de votre entreprise restent essentiels pour assurer une transition opérationnelle transparente.

Type d'acheteur n°3 – Acheteurs financiers

Les acheteurs financiers comprennent principalement des groupes de capital-investissement, une classe d'actifs relativement moderne caractérisée par un large éventail de critères, distincts des préférences plus uniformes des acheteurs d'entreprises. Parmi les groupes de capital-investissement, il existe une série de points focaux : certaines entités se spécialisent dans les entreprises du marché intermédiaire inférieur , généralement caractérisées par une infrastructure moins étendue. À l’inverse, d’autres recherchent des entités autonomes dont la propriété et la gestion perdurent sur plusieurs années, parallèlement à une infrastructure solide préexistante.

• Les exigences en matière d'infrastructure de ces acheteurs affichent une certaine variabilité. L'augmentation de l'infrastructure a le potentiel d'augmenter la valeur de votre entreprise et de rationaliser sa valeur marchande , quelle que soit l'identité de l'acheteur. Dans l’ensemble, les acheteurs affichent une préférence pour les entreprises dotées d’une infrastructure substantielle – un facteur qui, lorsqu’il est égal à d’autres variables, renforce invariablement l’attrait.
• Les acheteurs financiers s'attendent à doubler leur investissement dans un délai de cinq ans , puis à relayer l' entreprise à un autre acheteur financier . Cette trajectoire de croissance est souvent réalisable uniquement grâce à la mise en place de systèmes et d’infrastructures, qui impliquent des dépenses financières. Dans les cas où votre entreprise ne dispose pas de ces éléments fondamentaux, l’acheteur assume les dépenses nécessaires à leur mise en œuvre. Cette mise de fonds est ensuite compensée par le prix d'achat global, en tenant compte des rendements potentiels et du prix d'achat réalisable. Il est d'usage de déduire un multiple (généralement deux à trois fois) de cet investissement lors du calcul du prix d'achat final jugé réalisable pour les acheteurs financiers.
• Une stipulation courante parmi de capital-investissement implique le maintien de la direction existante pour superviser les opérations commerciales après l'acquisition. Les associés de ces sociétés consacrent principalement leurs efforts à l'acquisition, s'engageant rarement dans la gestion pratique de leurs investissements. Cette dynamique nécessite la persistance de la direction actuelle ou le recrutement d'une nouvelle équipe de direction par l'entité de capital-investissement. La seule exception à ce paradigme apparaît lorsque la société de capital-investissement possède déjà une société de portefeuille qui concurrence directement la vôtre, visant à intégrer les deux activités.

Facteurs supplémentaires qui déterminent si votre entreprise est vendable

Viennent ensuite les aspects essentiels que les acheteurs potentiels examinent minutieusement lorsqu’ils évaluent votre entreprise en tant qu’acquisition potentielle. Parfois, ces aspects doivent être prioritaires avant d’aborder la construction de systèmes et d’une équipe de gestion. Une compréhension approfondie de ces éléments décisifs éclaire également la sélection stratégique des systèmes à mettre en œuvre avant de présenter votre entreprise sur le marché .

Rentabilité

Le principal facteur qui retient l’attention des acheteurs potentiels est la rentabilité, souvent mesurée par l’EBITDA . Un nombre limité d’acheteurs exprimeront leur intérêt pour une entreprise qui ne génère pas plus de revenus qu’elle n’en dépense. Lorsque votre entreprise ne génère pas de bénéfices, il est prudent d'allouer des ressources aux efforts de vente et de marketing au lieu d'investir dans la construction de systèmes. Ce n'est que lorsque votre entreprise atteint un état de rentabilité qu'il convient d'envisager le développement des infrastructures.

Même si de nombreux acheteurs envisagent d’acquérir une entreprise rentable dotée d’une infrastructure minimale, un petit nombre d’entre eux envisageraient d’acquérir une entreprise non rentable malgré son infrastructure importante. Le principe fondamental de donner la priorité à la rentabilité plutôt qu’aux infrastructures reste le même jusqu’à ce que votre EBITDA atteigne le seuil louable de 1 000 000 $ annuellement.

Évolutivité

Les acheteurs exigeants recherchent des entreprises dotées d’une évolutivité inhérente , prêtes à connaître une croissance rapide et substantielle. Les acheteurs financiers et corporatifs ont une forte affinité pour les entreprises au potentiel inexploité, dans lesquelles les efforts du propriétaire n’ont pas pleinement exploité les capacités de l’entreprise. Cela concerne souvent des scénarios dans lesquels un propriétaire est fatigué ou dans lesquels des mécanismes de vente et de marketing robustes n'ont pas été mis en place. Cependant, la présence de systèmes opérationnels permettant une expansion rapide après des efforts de vente et de marketing amplifiés est essentielle. Pour maximiser la valeur de votre entreprise lors d’une vente potentielle, il est primordial de se concentrer dès le départ sur la culture de l’évolutivité inhérente.

Avantage concurrentiel

Les acheteurs professionnels et financiers recherchent activement des entreprises offrant des avantages concurrentiels durables et défendables, les distinguant ainsi des offres facilement reproductibles. En revanche, les acheteurs individuels ont tendance à se tourner vers les entreprises axées sur le style de vie et dépourvues d’un tel avantage concurrentiel .

Alors qu’un acheteur moins expérimenté pourrait envisager d’acquérir votre entreprise même en l’absence d’un avantage concurrentiel, de nombreux acheteurs avisés hésiteraient. Il est essentiel de comprendre qu'un service client ou des relations personnelles exceptionnelles, bien que précieux, ne confèrent pas en soi un avantage concurrentiel.

Pour que votre entreprise puisse attirer des acheteurs exigeants, elle a besoin d’une différenciation concurrentielle distinctive qui défie toute réplication facile. Cet impératif souligne le défi de vendre votre entreprise à quiconque autre qu’un acheteur moins averti. Gardez à l’esprit qu’une observation remarquable est que presque toutes les entreprises évaluées à plus de 5 millions de dollars en prix de vente suscitent l’intérêt d’acheteurs avertis.

Résumé

L’obtention de résultats est une interaction dynamique entre les individus et les systèmes. Dans le domaine des petites entreprises , la constitution d’une équipe de direction compétente est souvent la priorité en tant que pilier de la promotion d’une entreprise commercialisable. Cependant, certaines entreprises trouvent plus de valeur dans la mise en place de systèmes robustes. En substance, il n’existe pas de solution universelle.

Considérez votre entreprise comme un atout précieux dès le départ. Plongez dans les considérations stratégiques pour la vente éventuelle de votre entreprise. Canalisez vos énergies pour développer une entreprise rentable et expansible, renforcée par un avantage concurrentiel insurmontable. La clé réside dans le recrutement d’individus compétents et la mise en place de systèmes méticuleux. la valorisation de votre entreprise et un potentiel de gains financiers accrus, tout en améliorant la qualité de votre vie personnelle et professionnelle.