Guide des fusions et acquisitions | Les 4 types d’acheteurs d’entreprises

La maîtrise du marketing 101 commence par un principe fondamental : comprendre votre public de fond en comble. Qui sont-ils? Où peut-on les trouver ? Qu’est-ce qui motive leurs décisions ? Quelles incitations les intéressent ? Sans une bonne maîtrise de ces éléments essentiels et bien plus encore, votre argumentaire de vente pourrait être confronté à une bataille difficile, que vous commercialisiez des widgets ou des entreprises entières.

Cela semble particulièrement vrai lorsqu’il s’agit de promouvoir votre entreprise. En disposant d'informations sur la diversité des acheteurs sur le marché, vous pourrez identifier le type d'acheteur idéal pour votre entreprise. Ces connaissances sont essentielles pour évaluer la valeur potentielle de votre entreprise et élaborer une stratégie marketing efficace pour vendre votre entreprise .

Le paysage des acheteurs d’entreprises peut être globalement classé en quatre groupes distincts :

#1 : Acheteurs individuels – Champions des petites entreprises

Les acheteurs individuels sont guidés par une double ambition : générer des revenus et embrasser la liberté. Leurs principales préoccupations tournent autour de l’évaluation des risques et de la faisabilité du financement de l’achat. Pour ces acheteurs, le parcours d’acquisition peut être chargé d’émotion. Ainsi, ils se tournent souvent vers des investissements moins volatils et privilégient les entreprises ayant fait leurs preuves. Lorsque vous interagissez avec des acheteurs individuels, il est conseillé de minimiser les risques perçus et de présenter les informations de manière compréhensible.

#2 : Acheteurs financiers – Navigateurs de petites et moyennes entreprises

Les acheteurs financiers regroupent principalement des groupes de capital-investissement (PEG) et évaluent une entreprise principalement sur la base de ses performances numériques, sans tenir compte des synergies potentielles. Leurs principaux objectifs consistent à atteindre un retour sur investissement substantiel et à formuler une stratégie de sortie solide. Les principaux objectifs sont d’obtenir des rendements élevés et de conserver l’équipe de direction existante. Lorsque l’on cible des acheteurs financiers, l’accent doit être mis sur la constitution d’une équipe de direction solide et sur le renforcement de l’EBITDA .

#3 : Acheteurs stratégiques (synergiques) – Chercheurs de synergie dans les petites et moyennes entreprises

Les acheteurs stratégiques apparaissent comme le summum des acheteurs, souvent prêts à payer un supplément lorsque la réplication des offres du vendeur s'avère difficile. Ces acheteurs possèdent des horizons de propriété étendus et n'adhèrent pas aux plans de sortie définis. Leur approche est centrée sur l’intégration transparente de votre entreprise dans la leur, en mettant l’accent sur la compatibilité à long terme. S'engager auprès d'acheteurs stratégiques implique d'accentuer les propositions de valeur distinctives qui défient toute réplication facile, ainsi que de faire appel à un intermédiaire en fusions et acquisitions pour orchestrer un processus d'enchères discret.

#4 : Acheteurs du secteur – Intégrateurs et acquéreurs de concurrents directs

Pour les entreprises ancrées dans des secteurs à forte intensité d’actifs avec des marges moins favorables, s’aligner sur un acheteur du secteur pourrait être la voie la plus appropriée. Dans certains secteurs, d’autres types d’acheteurs peuvent même ne pas constituer des options viables. Les acheteurs du secteur assument souvent le rôle de dernier recours, proposant souvent des valorisations inférieures. Leur connaissance approfondie du secteur les empêche de payer pour des actifs incorporels comme la bonne volonté. Les transactions avec les acheteurs du secteur introduisent un niveau de risque supplémentaire : des violations potentielles de la confidentialité. Lors de négociations avec des acheteurs du secteur, il est crucial de faire appel à une représentation professionnelle, de cultiver une valeur inimitable, de gérer avec vigilance les divulgations confidentielles et d’éviter le désespoir.

Dans l'article qui suit, nous examinons de manière approfondie ces quatre archétypes d'acheteurs, en examinant en détail leurs objectifs, leurs considérations et les risques associés. Pour ceux qui souhaitent optimiser la valeur de leur entreprise auprès d’un public cible spécifique, la lecture continue promet des informations inestimables.

Acheteurs individuels

Une minorité d’entreprises du marché intermédiaire trouvent leur place parmi les particuliers fortunés, ce qui souligne la diversité des profils d’acheteurs.

Considérez ces statistiques convaincantes qui éclairent le paysage mondial des individus fortunés :

• Un nombre remarquable de 14 millions de personnes jouissent d’un statut de valeur nette élevée, leurs actifs financiers dépassant le seuil d’un million de dollars.
• En outre, les rangs comprennent un nombre impressionnant de 225 000 personnes très fortunées, des personnes dont les actifs financiers dépassent le seuil de 30 millions de dollars.

Objectif n°1 : Revenu

Les acheteurs potentiels visent souvent à acquérir une source de revenus fiable. Cette intention pourrait provenir de récents revers professionnels ou d’une insatisfaction professionnelle, alimentant leur désir de poursuivre les aspirations incarnées dans le rêve américain.

Objectif n°2 : Liberté

La recherche souligne que les individus se lancent dans le parcours de création ou d’achat de petites entreprises principalement motivés par leur quête d’autonomie et la réalisation de leur liberté personnelle.

Il est intéressant de noter que l’aspiration à amasser une richesse substantielle occupe une place inférieure parmi les motivations qui poussent ces individus à devenir propriétaire d’une entreprise. Même si le remplacement du revenu reste l'objectif principal de l'acquisition d'une entreprise, l'importance primordiale accordée à l'autonomie et au pouvoir de façonner son destin l'emporte systématiquement sur la poursuite de l'accumulation de richesse.

Considération n°1 : risque

Pour ces acheteurs, le processus d’acquisition d’une entreprise peut susciter diverses émotions. Cela est dû au fait qu’investir dans une entreprise comporte des risques inhérents et implique souvent d’engager une partie importante de la richesse accumulée. Pour certains, il s’agit de leur première aventure dans la propriété d’entreprise, amplifiant ainsi la complexité du processus de prise de décision.

Par conséquent, ils ont tendance à se tourner vers des investissements comportant des degrés de risque moindres. Leur préférence va souvent vers les entreprises qui peuvent se targuer d’un historique de réussite bien établi. Souvent, ils adhèrent à des secteurs avec lesquels ils sont familiers ; néanmoins, certains acheteurs pourraient envisager de se lancer dans un secteur inconnu, à condition que le secteur puisse être rapidement compris ou que le vendeur soit ouvert à une période de transition prolongée.

Un sous-ensemble de personnes peut comprendre d’anciens propriétaires de petites entreprises. Dans de tels cas, ces acheteurs sont plus enclins à prendre des mesures décisives que leurs homologues sans expérience préalable en matière de propriété d’entreprise. Leur volonté de s'engager découle d'une connaissance intime des risques inhérents, en particulier si leur propriété antérieure concernait le même secteur.

Considération n°2 : Financement

Les acheteurs individuels orchestrent l'acquisition d'entreprises principalement en combinant un mélange de fonds personnels, de financement du vendeur , de prêts bancaires, de soutien SBA ou en puisant dans leurs réserves de retraite. La majorité de ces acheteurs ciblent des entreprises dont la valorisation est inférieure à 10 millions de dollars.

Stratégies pour interagir avec les individus

Lorsque vous interagissez avec des acheteurs individuels, envisagez ces approches adaptées :

• Atténuez tous les risques perceptibles liés à votre entreprise. Pour ces acheteurs, la perception du risque a plus d’influence sur les transactions que de simples opportunités. Faire appel à un tiers impartial pour examiner méticuleusement votre entreprise peut identifier les moyens de renforcer son attrait auprès de cette catégorie d'acheteurs. Notre service d'évaluation reflète le point de vue d'un investisseur, aboutissant à un rapport complet. Ce dossier comprend une évaluation de l'attrait de votre entreprise sur le marché, une analyse complète des risques et des opportunités, les facteurs de rupture potentiels, des stratégies d'atténuation des risques et une liste d'actions concrètes pour réduire les risques et maximiser la valeur de votre entreprise.
• La circonspection dans la diffusion de l’information est essentielle. Le saut vers la propriété d’une entreprise peut susciter des appréhensions chez de nombreuses personnes. Les bombarder d’informations excessives ou orchestrer un nombre excessif de réunions peut potentiellement submerger des individus non préparés. Une stratégie prudente consiste à créer un environnement dans lequel la plupart des acheteurs sérieux sont prêts à prolonger une offre après leur deuxième ou troisième engagement. Si cela ne se concrétise pas, une ligne d’action pragmatique consiste à réorienter votre attention.

Acheteurs financiers

Le capital-investissement incarne l’essence de « l’équité dans la vie privée », distincte des actions détenues ou négociées publiquement. Parmi les entreprises de taille moyenne, les groupes de capital-investissement occupent le devant de la scène en tant qu'acheteurs prédominants et expansifs.

Les acheteurs financiers se manifestent principalement sous la forme de groupes de capital-investissement (PEG) , basant leur valorisation d'une entreprise uniquement sur des paramètres quantifiables, sans prendre en compte l'influence des synergies potentielles.

Aux États-Unis, il existe un nombre impressionnant de 2 000 à 3 000 sociétés de capital-investissement. Ce paysage englobe en outre les bureaux d’investissement familiaux et les types d’investisseurs analogues fonctionnant avec une approche parallèle aux sociétés de capital-investissement.

Les groupes de capital-investissement mobilisent des ressources auprès d'investisseurs institutionnels , canalisant ces fonds vers des sociétés privées au nom de ces investisseurs. D’une durée généralement d’une décennie, le fonds sert de cadre temporel à cet effort. Parallèlement, le PEG maintient une durée de détention de trois à sept ans par entreprise investie. Le PEG génère ses rendements soit par des distributions financées par les bénéfices de la société, soit par la vente de la société à une valorisation majorée par rapport à son coût d'acquisition.

Objectif n°1 : retour sur investissement

Les acheteurs financiers apparaissent comme la force dominante dans les acquisitions d’entreprises de taille intermédiaire, leur concentration étant axée sur le retour sur investissement (anciennement connu sous le nom de taux de rendement interne, ou TRI), plutôt que sur les avantages stratégiques liés à l’acquisition.

Les groupes de capital-investissement (PEG) maîtrisent parfaitement la poussée des entreprises vers l'expansion , l'exploitation des affiliations stratégiques, la formation d'équipes de direction solides et l'architecture de cadres de vente et de marketing rationalisés. Avec les PEG à la barre, un vendeur a le potentiel d'accélérer la croissance d'une entreprise, alimenté par les conseils stratégiques et le soutien de ces acteurs chevronnés. Souvent, l’objectif ultime des PEG réside dans la transition vers une acquisition par un acheteur stratégique.

Le mode opératoire des PEG implique l'acquisition autonome d'une entreprise , avec des efforts post-clôture visant à accroître la valorisation de l'entreprise. Les initiatives de transformation sont méticuleusement adaptées pour accroître la rentabilité et renforcer l'attrait de l'entreprise pour les futurs investisseurs.

En conséquence, les acheteurs financiers analysent les flux de trésorerie d'une entreprise sous un angle autonome , en excluant les avantages d'intégration, alors qu'ils se concentrent sur la capacité à renforcer les bénéfices et à accroître la valeur des investissements au cours des trois à sept années à venir.

La répartition des prix revêt une importance primordiale pour ces acheteurs, étant donné que les opérations post-clôture maintiennent généralement l'entreprise acquise en tant qu'entité indépendante, sauf dans les cas où elle s'aligne sur une société de portefeuille existante.

Contrairement aux acheteurs stratégiques, les PEG renoncent généralement à l’intégration post-clôture d’une entité nouvellement acquise avec leurs participations existantes . Cette approche opérationnelle distincte impose des limites aux multiples que les PEG sont prêts à payer, rendant ces paramètres de valorisation raisonnablement prévisibles. Des exceptions se matérialisent lorsque le portefeuille d'un PEG englobe une entreprise qui pourrait potentiellement générer des avantages synergiques avec l'entité nouvellement acquise.

Objectif n°2 : Intégration

Une exception notable se produit lorsqu’un acheteur financier détient dans son portefeuille une société qui concurrence directement la société cible potentielle. Dans ces scénarios, l’identité de l’acheteur passe d’un acheteur financier à un acheteur industriel.

Pour ceux qui souhaitent vendre à un groupe de capital-investissement (PEG), il est impératif d’élaborer une stratégie de sortie bien définie. En l’absence d’un plan de sortie clair, la probabilité de susciter l’intérêt d’un PEG diminue. Une condition essentielle à l’engagement de PEG est le potentiel d’augmentation substantielle de la valeur de l’entreprise considérée.

Une part importante des PEG visent l’atteinte d’un taux de rendement interne (TRI) compris entre 20 % et 30 % par an. Cet objectif de TRI se traduit par un retour sur capital investi requis allant de deux à quatre fois, s'ils choisissent de sortir de l'investissement (c'est-à-dire de revendre votre entreprise) dans un délai de trois à cinq ans.

Considération n°1 : retour sur investissement

Les groupes de capital-investissement (PEG) emploient stratégiquement un effet de levier important lors des acquisitions, une démarche qui amplifie leur taux de rendement interne (TRI) .

Notamment, le TRI est étroitement lié à la période de détention de l'investissement , c'est-à-dire la durée pendant laquelle l'investissement est conservé. Cette dynamique est la force motrice derrière la période de détention comparativement plus courte d’un PEG par rapport aux autres catégories d’acheteurs. Dans les cas où l’effet de levier, souvent sous la forme de dettes bancaires, est exploité pour sécuriser votre entreprise, votre entreprise doit générer un flux de trésorerie solide, capable de faire face aux obligations de la dette. Par conséquent, la valorisation d'un PEG pour votre entreprise est limitée par les impératifs pragmatiques des chiffres financiers.

Considération n°2 : Conserver l'équipe de direction

Conserver l’équipe de direction et le propriétaire actuels constitue une tendance prédominante pour les sociétés de capital-investissement. Cette prédilection s'appuie sur la réalité pragmatique selon laquelle les entités de capital-investissement manquent souvent d'expertise dans le secteur, ce qui nécessite une main compétente pour diriger le navire après la clôture de la transaction. Dans les scénarios où le propriétaire actuel et l’équipe de direction renoncent à la poursuite des opérations, il incombe à la société de capital-investissement de constituer une nouvelle équipe opérationnelle.

Faut-il vendre à un acheteur financier ?

Le choix de vendre à un PEG offre aux propriétaires la possibilité de céder une partie de leur entreprise dès maintenant, une décision stratégique qui non seulement répartit les risques, mais peut également ouvrir la voie à une sortie ultérieure plus substantielle dans un délai de trois à sept ans. le PEG orchestre la revente du fonds de commerce. Cette configuration est structurée pour motiver l'implication continue du propriétaire, obtenue en conservant les capitaux propres. En règle générale, le PEG préconise que le propriétaire conserve une participation minimale de 20 % dans l’entreprise.

Par exemple, considérons un scénario dans lequel le propriétaire vend 80 % de ses actions, une proportion souvent suffisante pour s'assurer une retraite confortable. Cet arrangement leur permet de conserver une participation de 20 % après la clôture. Il est intéressant de noter que ces 20 % de capitaux propres restants pourraient potentiellement générer une sortie plus importante pour l'entrepreneur que la vente initiale de 80 %.

Conseils pour traiter avec les acheteurs financiers

Lorsque vous interagissez avec des acheteurs financiers, tenez compte des directives suivantes :

• Cultivez une équipe de direction solide. Les acheteurs financiers stipulent généralement que l’équipe de direction actuelle continue de superviser les opérations commerciales après la fermeture.
• Elevate EBITDA, la référence clé sur laquelle les acheteurs financiers s'appuient pour l'évaluation de leur entreprise.

Acheteurs stratégiques

Les acquisitions stratégiques se déroulent principalement dans les secteurs émergents, en particulier ceux caractérisés par des entreprises soutenues par du capital-risque ou par la dynamique des secteurs « le gagnant rafle tout ». Ces secteurs englobent les plates-formes technologiques et les industries fortement dépendantes de la recherche et du développement (R&D) pour un succès durable.

Des géants technologiques de premier plan comme Google, Salesforce, Microsoft, Apple et PayPal s'engagent constamment dans des efforts d'acquisition. À mesure que les secteurs naissants mûrissent, les entreprises se tournent vers les acquisitions comme manœuvre stratégique pour éliminer la concurrence. Des exemples notables incluent l'absorption d'Instagram et de WhatsApp par Facebook, l'intégration de Braintree par PayPal, l'acquisition de Motorola par Google et la fusion de HP avec Compaq. Dans ces domaines, le rythme de l’expansion est si frénétique que les entreprises rivalisent avec ferveur pour assurer la position de leader industriel dominant dans la course à la domination.

Les acheteurs stratégiques représentent le summum du spectre des acheteurs et peuvent offrir des multiples de valorisation plus élevés que leurs homologues s'ils rencontrent des difficultés à reproduire les offres de l'entreprise du vendeur. Le critère essentiel ici est le défi d’une réplication rapide.

Objectifs

Les acheteurs stratégiques ou synergiques se présentent comme des concurrents proactifs, directs et indirects, qui optent pour des acquisitions comme alternative aux stratégies d'expansion organique conventionnelles .

Ce spectre englobe des concurrents, des clients ou des fournisseurs, chacun motivé par des motivations pour accéder à de nouveaux marchés, à des actifs exclusifs, à des prouesses technologiques ou à une clientèle élargie.

Se distinguant par des durées de propriété prolongées, ces acheteurs s'écartent des stratégies axées sur la sortie de leurs homologues financiers. Leur approche s'articule autour d'une intégration complète de votre entreprise dans leur cadre opérationnel, soutenue par une vision à long terme et dépourvue de stratégies de sortie prédéfinies. Il existe cependant des cas où leurs objectifs peuvent se concentrer sur l’acquisition d’actifs spécifiques tels que la technologie, la propriété intellectuelle ou la clientèle, ce qui entraîne des fermetures opérationnelles et des licenciements de personnel après la fermeture.

Entrez dans le domaine de « l'acquisition-embauche », où l'acquisition d'un concurrent est singulièrement orientée vers la sécurisation de votre main-d'œuvre, aboutissant à l'arrêt des opérations lors de la fermeture. Ce scénario est courant, en particulier dans les domaines où les talents sont rares comme le secteur technologique.

Dans les scénarios où la création de nouveaux produits, services ou bases de clients s'avère moins rentable, les acheteurs stratégiques choisissent souvent d'amplifier leurs prouesses par le biais d'acquisitions. Ce schéma trouve une résonance particulière dans les secteurs matures – les exemples abondent dans le secteur cellulaire (acquisition de Sprint et MetroPCS par T-Mobile), des médias (fusion d'AT&T avec Time Warner, ou assimilation de Twenty-First Century Fox par Walt Disney) et des produits de consommation (rachat de Heinz). de Kraft). Ici, là où l’élan en faveur de la croissance organique s’essouffle, l’impératif d’augmenter les revenus prend la forme d’un « achat de croissance ».

Considérations

Les acquéreurs stratégiques tournent leur attention vers l’alignement durable avec leur entreprise, les perspectives de synergie et le potentiel d’intégration transparente entre votre entreprise et la leur.

Un trait universel parmi les acheteurs stratégiques est leur capacité à reproduire la valeur que vous offrez, à condition qu’ils puissent le faire à un coût inférieur à celui de l’acquisition pure et simple de votre entreprise. De plus, ces entreprises évaluent minutieusement le temps nécessaire pour reconstruire votre proposition de valeur. Si l’urgence est un facteur, l’option d’acquérir votre entreprise gagne du terrain, étant donné le coût d’opportunité encouru si l’on ne prend pas pied immédiatement par l’acquisition.

Conseils pour traiter avec des acheteurs stratégiques

Dans le domaine de l’engagement stratégique des acheteurs, quelques recommandations stratégiques constituent la pierre angulaire :

• Développez une entreprise avec une proposition de valeur unique qui défie toute réplication facile . L'intérêt d'un acheteur stratégiquement orienté se nourrit des attributs distinctifs qui distinguent votre entreprise ; ils recherchent l'exceptionnel.
• Faites preuve de pragmatisme en évaluant la compatibilité de votre entreprise avec les acheteurs stratégiques. Faites appel à l’expertise d’un conseiller en fusions et acquisitions du marché intermédiaire, comme le nôtre, pour une évaluation impartiale. Ce processus dévoile l’alignement potentiel avec un acheteur synergique. Notre évaluation indique qu'une simple fraction (moins de 5 %) des entités du marché intermédiaire s'aligne sur les critères d'un acheteur stratégique.
• Faites appel aux services d’un intermédiaire en fusions et acquisitions pour orchestrer une vente aux enchères discrète. La dynamique concurrentielle d’une vente aux enchères privée fait monter les enjeux, obligeant les acheteurs stratégiques à reconnaître et à rivaliser pour la valeur stratégique qu’ils sont susceptibles d’acquérir. La connaissance des soumissionnaires concurrents favorise la volonté d’investir dans une valeur stratégique – un élément souvent laissé de côté sans pressions concurrentielles.

Acheteurs de l’industrie (concurrents directs)

Si votre entreprise présente une nature à forte intensité d'actifs accompagnée de marges moins qu'optimales, la vente à un acheteur du secteur pourrait s'imposer comme le recours définitif. Dans certains secteurs, les voies conventionnelles consistant à interagir avec des acheteurs financiers ou stratégiques peuvent ne pas s'appliquer. Alternativement, si votre entreprise possède un degré de spécialisation exceptionnel, l’acquéreur logique pourrait en effet être un concurrent direct.

Objectifs

Dans le domaine de l'acquisition, les acheteurs industriels occupent souvent le rôle de choix ultime , bien qu'associé à une propension à proposer des prix relativement inférieurs. Profondément familiers avec la dynamique du secteur, ces acheteurs font preuve d'une approche mesurée et s'abstiennent souvent d' attribuer de la valeur aux actifs incorporels comme le goodwill . L'essentiel de la valorisation de votre entreprise réside dans les attributs distinctifs qui défient une reproduction facile par l'acheteur.

À titre d’illustration, considérons un scénario dans lequel vous recherchez une valorisation de 10 millions de dollars pour votre entreprise. Si l'acheteur peut atteindre un revenu équivalent en consacrant 3 millions de dollars à des efforts de marketing, sa décision d'acquérir dépend de la question de savoir si le coût total dépasse ce seuil de 3 millions de dollars. Grâce à de tels calculs stratégiques, le paysage des engagements des acheteurs du secteur est parcouru avec assurance et clarté.

Risques liés à la vente à un acheteur stratégique

Vendre à des acheteurs du secteur introduit une dimension de risque supplémentaire : le potentiel de violations de confidentialité. Naviguer dans des relations avec des concurrents directs comporte des risques inhérents et il est prudent de prévoir un certain niveau de diffusion d'informations. Face à cette réalité, les concurrents pourraient exploiter la situation à leur avantage en tentant d’attirer vos clients ou votre personnel. La vigilance est de mise , car de telles évolutions peuvent impacter la valorisation de votre entreprise et même mettre en péril les négociations en cours.

Conseils pour traiter avec les acheteurs de l’industrie

Dans le contexte de votre engagement auprès des acheteurs du secteur, envisagez les étapes pragmatiques suivantes :

• Engagez un professionnel qualifié pour gérer les négociations en votre nom. Ces acheteurs commencent souvent par des offres conservatrices, les ajustant seulement si la concurrence semble imminente.
• Favorisez une valeur intrinsèque au sein de votre entreprise qui échappe à une réplication facile par les concurrents. Des facteurs tels que la propriété intellectuelle (brevets, marques, secrets commerciaux) et les contrats clients durables renforcent votre particularité.
• Surveiller rigoureusement la confidentialité des documents sensibles. La sérialisation des documents confidentiels, dont le Mémorandum d'Informations Confidentielles (CIM), permet une trace systématique en cas de violation de la confidentialité.
• Maintenez une attitude de sang-froid inébranlable. Faire preuve de détermination est essentiel, pour éviter que tout signe de désespoir ne devienne une monnaie d'échange utilisée contre vous tout au long des négociations.

Résumé

Dans le processus de vente de votre entreprise, tenez compte du profil de l’acheteur potentiel. Évaluez si les acheteurs individuels, stratégiques, financiers ou sectoriels sont plus probables, en alignant vos efforts et stratégies marketing en conséquence en fonction de la taille et des atouts distinctifs de votre entreprise.

Cette compréhension jette les bases de la formulation d'actions préparatoires, de l'adaptation de vos tactiques de marketing et de l'élaboration d'une stratégie de vente globale . L’objectif ultime est d’optimiser la valeur de votre entreprise grâce à une approche pragmatique et ciblée.