Guide des fusions et acquisitions | Les 4 types d’acheteurs d’entreprises

La maîtrise des fondamentaux du marketing repose sur un principe essentiel : connaître son public sur le bout des doigts. Qui sont-ils ? Où les trouver ? Qu’est-ce qui motive leurs décisions ? Quelles incitations les touchent ? Sans une solide compréhension de ces éléments clés, votre argumentaire de vente risque d’être difficile à mettre en œuvre, que vous commercialisiez des produits ou des entreprises entières.

Cela est particulièrement vrai lorsqu'il s'agit de promouvoir votre entreprise. Comprendre les différents profils d' acheteurs sur le marché vous permet d'identifier le client idéal pour votre activité. Cette connaissance est essentielle pour évaluer le potentiel de votre entreprise et élaborer une stratégie marketing efficace en vue de sa vente .

Le paysage des acheteurs d'entreprises peut être globalement catégorisé en quatre groupes distincts :

N° 1 : Les acheteurs individuels – champions des petites entreprises

Les acheteurs individuels sont guidés par une double ambition : générer des revenus et accéder à l’indépendance financière. Leurs principales préoccupations portent sur évaluation et la faisabilité du financement. Pour ces acheteurs, le processus d’acquisition peut être d’émotion . C’est pourquoi ils privilégient souvent les investissements moins volatils et les entreprises ayant fait leurs preuves. Lors des échanges avec des acheteurs individuels, il est conseillé de minimiser les risques perçus et de présenter l’information de manière claire et concise.

#2 : Investisseurs financiers – Guides des petites et moyennes entreprises

Les acquéreurs financiers sont principalement des fonds de capital-investissement (PEG) qui évaluent une entreprise essentiellement sur la base de ses performances chiffrées, sans tenir compte des synergies potentielles. Leurs objectifs principaux consistent à obtenir un retour sur investissement substantiel et à élaborer une stratégie de sortie . Ils privilégient l'obtention de rendements élevés et le maintien de l'équipe dirigeante en place. Lorsqu'on cible des acquéreurs financiers, il est essentiel de mettre l'accent sur la constitution d'une équipe dirigeante performante et sur le renforcement de l'EBITDA .

#3 : Acheteurs stratégiques (synergiques) – En quête de synergie dans les petites et moyennes entreprises

Les acquéreurs stratégiques représentent le summum des acheteurs, souvent prêts à payer un prix élevé lorsque la reproduction de l'offre du vendeur s'avère complexe. Ces acquéreurs ont une vision à long terme de leur participation et ne s'en tiennent pas à des plans de sortie . Leur approche vise à intégrer harmonieusement votre entreprise à la leur, en privilégiant une compatibilité durable. Collaborer avec des acquéreurs stratégiques implique de mettre en avant des propositions de valeur distinctives et difficiles à imiter, ainsi que de faire appel à un intermédiaire en fusions-acquisitions pour orchestrer un processus d'enchères discret.

#4 : Acheteurs du secteur – Intégrateurs et acquéreurs de concurrents directs

Pour les entreprises implantées dans des secteurs à forte intensité capitalistique et à faibles marges, s'associer à un acquéreur du secteur peut s'avérer la solution la plus judicieuse. Dans certains secteurs, d'autres types d'acquéreurs peuvent même ne pas être envisageables. Les acquéreurs du secteur interviennent souvent en dernier recours, proposant généralement des valorisations inférieures. Leur connaissance approfondie du secteur les dissuade de payer pour des actifs incorporels tels que le goodwill. Traiter avec des acquéreurs du secteur introduit un risque supplémentaire : le risque de de la confidentialité . Lors de négociations avec ces acquéreurs, il est crucial de se faire représenter par un professionnel, de valoriser l'offre de manière unique, de gérer avec rigueur les informations confidentielles et d'éviter toute attitude désespérée.

Dans l'article qui suit, nous analysons en détail ces quatre archétypes d'acheteurs, en examinant leurs objectifs, leurs critères de choix et les risques associés. Pour celles et ceux qui souhaitent optimiser la valeur de leur entreprise auprès d'une cible spécifique, la suite de cet article promet des informations précieuses.

Acheteurs individuels

entreprises de taille moyenne trouvent leur clientèle parmi les particuliers fortunés, un fait qui souligne la diversité des profils d'acheteurs.

Voici quelques statistiques éloquentes qui éclairent le paysage mondial des personnes fortunées :

• Pas moins de 14 millions de personnes peuvent se targuer d'un statut de personne fortunée, leurs actifs financiers dépassant le seuil du million de dollars.
• En outre, ces rangs comprennent un nombre stupéfiant de 225 000 personnes ultra-riches, c'est-à-dire des personnes dont les actifs financiers dépassent le seuil de 30 millions de dollars.

Objectif n° 1 : Revenus

Les acheteurs potentiels recherchent souvent une source de revenus stable. Cette intention peut découler de récents revers professionnels ou d'une insatisfaction au travail, alimentant leur désir de poursuivre les aspirations incarnées par le rêve américain.

Objectif n° 2 : Liberté

Les recherches soulignent que les individus se lancent dans la création ou le rachat de petites entreprises principalement motivés par leur quête d'autonomie et la réalisation de leur liberté personnelle.

Il est intéressant de noter que l'aspiration à amasser une fortune considérable figure moins parmi les motivations qui poussent ces personnes à devenir entrepreneurs. Si le remplacement d'un revenu reste l'objectif principal de l'acquisition d'une entreprise, l'importance primordiale accordée à l'autonomie et au pouvoir de maîtriser son destin l'emporte systématiquement sur la recherche de l'accumulation de richesses.

Considération n° 1 : Risque

Pour ces acquéreurs, le processus d' acquisition d'une entreprise peut susciter diverses émotions. En effet, investir dans une entreprise comporte des risques inhérents et implique souvent d'engager une part importante de leur patrimoine. Pour certains, il s'agit de leur première expérience en tant que propriétaires d'entreprise, ce qui complexifie encore davantage la prise de décision.

Par conséquent, ils ont tendance à privilégier les investissements présentant un faible risque. Leur préférence va souvent aux entreprises ayant fait leurs preuves. Fréquemment, ils restent fidèles aux secteurs qu'ils connaissent bien ; toutefois, certains acheteurs peuvent envisager de se lancer dans un secteur qu'ils ne connaissent pas, à condition que l'activité soit rapidement compréhensible ou que le vendeur soit disposé à une période de transition .

Parmi les acheteurs potentiels, certains pourraient être d'anciens de petites entreprises . Dans ce cas, ils sont plus enclins à prendre des décisions rapides que ceux qui n'ont pas d'expérience préalable en matière de gestion d'entreprise. Leur volonté de s'engager repose sur une connaissance approfondie des risques inhérents, notamment si leur précédente expérience concernait le même secteur d'activité.

Considération n° 2 : Financement

Les acheteurs individuels financent l'acquisition d'entreprises principalement en combinant fonds personnels, financement par le vendeur , prêts bancaires, aides de la SBA (Small Business Administration) ou en puisant dans leurs réserves de retraite. La plupart de ces acheteurs ciblent des entreprises dont la valorisation est inférieure à 10 millions de dollars.

Stratégies pour interagir avec les individus

Lors de vos échanges avec des acheteurs individuels, tenez compte de ces approches judicieuses :

• Atténuez tous les risques potentiels liés à votre entreprise. Pour ces acheteurs, la perception du risque influence davantage les transactions que les simples opportunités. Faire appel à un tiers impartial pour examiner minutieusement votre entreprise peut identifier les pistes d'amélioration pour la rendre plus attractive auprès de cette catégorie d'acheteurs. Notre service d'évaluation reflète le point de vue d'un investisseur et aboutit à un rapport complet. Ce dossier comprend une évaluation de de votre entreprise sur le marché , une analyse approfondie des risques et des opportunités, les facteurs susceptibles de faire capoter la transaction, des stratégies d'atténuation des risques et un plan d'action concret pour réduire les risques et maximiser la valeur de votre entreprise.
• La prudence est de mise dans la diffusion de l'information. Se lancer dans l'entrepreneuriat peut susciter des appréhensions. Les submerger d'informations ou multiplier les réunions risque de les décourager. Une stratégie judicieuse consiste à créer un environnement où les acheteurs potentiels sont généralement prêts à faire une offre après deux ou trois échanges. Si cela ne se produit pas, il est pragmatique de réorienter vos efforts.

Acheteurs financiers

Le capital-investissement incarne l'essence même de « l'investissement privé », se distinguant nettement des actions cotées en bourse. Parmi les entreprises de taille moyenne, les sociétés de capital-investissement s'imposent comme les principaux acquéreurs, tant en termes de volume que de taille.

Les acheteurs financiers se présentent principalement sous la forme de groupes de capital-investissement (PEG) , fondant leur évaluation d'une entreprise uniquement sur des indicateurs quantifiables, sans tenir compte de l'influence des synergies potentielles.

Aux États-Unis, on dénombre entre 2 000 et 3 000 sociétés de capital-investissement. Ce secteur comprend également les family offices et d’autres types d’investisseurs analogues, fonctionnant selon une approche similaire à celle des sociétés de capital-investissement.

Les sociétés de capital-investissement mobilisent des ressources auprès d'investisseurs institutionnels et investissent ces fonds dans des entreprises privées pour le compte de ces investisseurs. D'une durée généralement d'une décennie, le fonds définit le cadre temporel de cette opération. Parallèlement, la société de capital-investissement conserve ses participations pendant une période de trois à sept ans par entreprise . Elle perçoit ses rendements soit par des distributions financées par les bénéfices de l'entreprise, soit par la revente de celle-ci à une valorisation supérieure à son coût d'acquisition.

Objectif n° 1 : Retour sur investissement

d'entreprises de taille moyenne , leur attention étant focalisée sur le retour sur investissement (officiellement appelé taux de rendement interne, ou TRI), plutôt que sur les avantages stratégiques liés à l'acquisition.

Les sociétés de capital-investissement (SCI) excellent dans l'accompagnement des entreprises en pleine expansion , en tirant parti d'alliances , en constituant des équipes de direction performantes et en concevant des structures commerciales et marketing optimisées. Grâce à l'expertise des SCI, un vendeur peut accélérer la croissance , portée par leurs conseils stratégiques et leur soutien. Bien souvent, leur objectif ultime est de préparer l'entreprise à une acquisition par un investisseur stratégique.

Le mode opératoire des PEG consiste en l'acquisition indépendante d'une entreprise , suivie d'actions visant à accroître sa valorisation. Ces initiatives de transformation sont conçues sur mesure pour améliorer la rentabilité et renforcer l'attractivité de l'entreprise auprès des futurs investisseurs.

En conséquence, les investisseurs financiers analysent de trésorerie de manière isolée , en excluant les avantages liés à l'intégration, car ils se concentrent sur la capacité à renforcer les bénéfices et à accroître la valeur des investissements au cours des trois à sept prochaines années.

La répartition du prix revêt une importance capitale pour ces acheteurs, étant donné que les opérations post-acquisition maintiennent généralement l'entreprise acquise en tant qu'entité indépendante, sauf dans les cas où elle s'aligne sur une société de portefeuille existante.

Contrairement aux acquéreurs stratégiques, les sociétés de capital-investissement (PEG) renoncent généralement à l'intégration, après la finalisation de l'acquisition, de l'entité nouvellement acquise à leurs participations existantes . Cette approche opérationnelle particulière limite les multiples que les PEG sont disposées à payer, rendant ainsi ces paramètres d'évaluation relativement prévisibles. Des exceptions apparaissent toutefois lorsque le portefeuille d'une PEG comprend une entreprise susceptible de générer des synergies avec l'entité nouvellement acquise.

Objectif n° 2 : Intégration

Une exception notable se présente lorsqu'un investisseur financier détient dans son portefeuille une entreprise directement concurrente de la société cible potentielle. Dans ce cas, l'identité de l'acheteur passe d'investisseur financier à investisseur sectoriel.

Pour les entreprises souhaitant être rachetées par un fonds de capital-investissement (PEG), l'élaboration d'une stratégie de sortie bien définie est impérative. Sans un plan de sortie , les chances d'attirer l'attention d'un PEG diminuent. Un facteur déterminant pour l'engagement d'un PEG est le potentiel de création de valeur substantielle pour l'entreprise concernée.

Une part importante des sociétés de capital-investissement (PEG) vise un taux de rendement interne (TRI) annuel compris entre 20 % et 30 %. Cet objectif de TRI correspond à un rendement du capital investi de deux à quatre fois supérieur, en cas de revente de l'entreprise dans un délai de trois à cinq ans.

Considération n° 1 : Retour sur investissement

Les groupes de capital-investissement (PEG) utilisent stratégiquement un effet de levier important lors des acquisitions, une démarche qui amplifie leur taux de rendement interne (TRI) .

Il est important de noter que le TRI est étroitement lié à la durée de détention de l'investissement, c'est-à-dire la période pendant laquelle l'investissement est conservé. Cette dynamique explique la durée de détention relativement plus courte des PEG par rapport aux autres catégories d'acquéreurs. Lorsqu'un effet de levier, souvent sous forme de prêt , est utilisé pour sécuriser votre entreprise, celle-ci doit générer un flux de trésorerie important capable de rembourser ses dettes. Par conséquent, l'évaluation de votre entreprise PEG est contrainte par les impératifs pragmatiques des données financières.

Deuxième point à considérer : le maintien de l’équipe de direction

Le maintien de l'équipe dirigeante et du propriétaire actuels constitue une tendance majeure pour les sociétés de capital-investissement. Cette préférence s'explique par le constat pragmatique que ces sociétés manquent souvent d'expertise sectorielle, ce qui rend indispensable une gestion compétente après la finalisation de l'opération. Si le propriétaire et l'équipe dirigeante en place choisissent de se retirer, il incombe alors à la société de capital-investissement de constituer une nouvelle équipe opérationnelle.

Devriez-vous vendre à un acheteur financier ?

Vendre société de capital-investissement (PEG) offre aux propriétaires la possibilité de céder une partie de leur entreprise dès maintenant. Cette démarche stratégique permet non seulement de répartir les risques, mais aussi de préparer une sortie ultérieure plus importante dans un délai de trois à sept ans, lorsque la PEG orchestrera la revente de l'entreprise. Ce montage est conçu pour encourager l'implication continue du propriétaire, notamment par la conservation de parts. Généralement, la PEG préconise que le propriétaire conserve une participation dans l'entreprise.

Prenons l'exemple d'un propriétaire qui vend 80 % de ses parts, une proportion souvent suffisante pour assurer une retraite confortable. Cet arrangement lui permet de conserver 20 % du capital après la vente. Or, ces 20 % restants pourraient potentiellement lui rapporter une plus-value plus importante que la vente initiale de 80 %.

Conseils pour traiter avec les acheteurs financiers

Lors de vos échanges avec des acheteurs financiers, tenez compte des directives suivantes :

• Constituez une équipe de direction solide. Les acquéreurs financiers exigent généralement que l'équipe de direction actuelle continue de superviser les opérations commerciales après la clôture de l'opération.
• Augmentez l'EBITDA, principal indicateur de référence sur lequel s'appuient les acheteurs financiers pour l'évaluation des entreprises.

Acheteurs stratégiques

Les acquisitions stratégiques se produisent principalement au sein des industries émergentes, notamment celles caractérisées par des entreprises financées par du capital-risque ou par la dynamique du « gagnant rafle la mise ». Ces secteurs englobent technologiques et les industries fortement dépendantes de la recherche et du développement (R&D) pour assurer leur succès durable.

Les géants technologiques de premier plan tels que Google , Salesforce, Microsoft, Apple et PayPal multiplient les acquisitions. À mesure que des secteurs émergents se développent, les entreprises ont recours aux acquisitions comme stratégie pour éliminer la concurrence. On peut citer comme exemples notables le rachat d'Instagram et de WhatsApp par Facebook, l'intégration de Braintree par PayPal, l'acquisition de Motorola par Google et la fusion de HP avec Compaq. Dans ces secteurs, le rythme d'expansion est si effréné que les entreprises rivalisent avec acharnement pour s'assurer la position de leader incontesté.

Les acquéreurs stratégiques représentent le sommet de la hiérarchie des acheteurs et peuvent proposer des multiples de valorisation plus élevés que leurs concurrents s'ils éprouvent des difficultés à reproduire l'offre de l'entreprise du vendeur. Le critère essentiel réside ici dans la capacité à reproduire rapidement l'offre.

Objectifs

Les acheteurs stratégiques ou synergiques se positionnent comme des concurrents proactifs, directs et indirects, qui optent pour les acquisitions comme alternative aux stratégies d'expansion organique classiques .

Ce spectre englobe les concurrents, les clients ou les fournisseurs, chacun étant motivé par la volonté d'accéder à de nouveaux marchés, à des actifs exclusifs, à des prouesses technologiques ou à une clientèle élargie.

Caractérisés par une durée de détention prolongée, ces acquéreurs se distinguent des stratégies de sortie privilégiées par leurs homologues financiers. Leur approche repose sur une intégration complète de votre entreprise à leur structure opérationnelle, s'appuyant sur une vision à long terme sans stratégie de sortie prédéfinie. Il arrive cependant que leurs objectifs se concentrent sur l'acquisition d'actifs spécifiques tels que la technologie, la propriété intellectuelle ou la clientèle, ce qui peut entraîner des fermetures d'activités et des licenciements après la finalisation de l'opération.

Entrez dans le domaine des « acquisitions-recrutements », où le rachat d'une entreprise par un concurrent vise uniquement à s'assurer vos effectifs, aboutissant à l'arrêt définitif de vos activités une fois la transaction finalisée. Ce scénario est courant, notamment dans les secteurs où les talents sont rares, comme celui des technologies.

Dans les situations où la création de nouveaux produits, services ou clientèles s'avère moins rentable, les acquéreurs stratégiques privilégient souvent le renforcement de leur position par le biais d'acquisitions. Ce phénomène est particulièrement fréquent dans les secteurs matures : on peut citer de nombreux exemples dans la téléphonie mobile (l'acquisition de Sprint et MetroPCS par T-Mobile), les médias (la fusion d'AT&T avec Time Warner ou le rachat de Twenty-First Century Fox par Walt Disney) et les produits de consommation (le rachat de Kraft par Heinz). Dans ces secteurs, où la croissance organique s'essouffle, l'impératif d'accroître le chiffre d'affaires se traduit par une externe .

Considérations

Les acquéreurs stratégiques concentrent leur attention sur l'alignement durable avec leur entreprise, les perspectives de synergie et le potentiel d'intégration harmonieuse entre votre entreprise et la leur.

Un point commun à tous les acquéreurs stratégiques est leur capacité à reproduire la valeur que vous offrez, à condition de pouvoir le faire à moindre coût qu'en rachetant votre entreprise. De plus, ces entreprises évaluent avec précision le temps nécessaire à la reconstitution de votre proposition de valeur. Si l'urgence est un facteur déterminant, l'option du rachat de votre entreprise devient plus attrayante, compte tenu du coût d'opportunité lié à l'absence d'une prise de position immédiate par ce biais.

Conseils pour gérer les acheteurs stratégiques

En matière d'engagement stratégique des acheteurs, quelques recommandations stratégiques constituent des pierres angulaires :

• Développez une entreprise dotée d'une proposition de valeur unique et difficilement imitable . Un acheteur stratégique est sensible aux attributs distinctifs qui différencient votre entreprise ; il recherche l'exceptionnel.
• Faites preuve de pragmatisme pour évaluer la compatibilité de votre entreprise avec les acquéreurs stratégiques. Sollicitez l'expertise d'un conseiller en fusions-acquisitions spécialisé dans les PME, comme le nôtre, pour une évaluation impartiale. Ce processus révèle les synergies potentielles avec un acquéreur potentiel. Notre évaluation indique qu'une infime fraction – moins de 5 % – des entreprises de taille moyenne répondent aux critères d'un acquéreur stratégique.
• Faites appel à un intermédiaire en fusions-acquisitions pour orchestrer une vente aux enchères confidentielle. La dynamique concurrentielle d'une vente privée intensifie les enjeux, incitant les acquéreurs stratégiques à identifier et à s'arracher la valeur stratégique qu'ils peuvent en retirer. La connaissance des autres enchérisseurs favorise l'investissement dans la valeur stratégique, un aspect souvent négligé en l'absence de pression concurrentielle.

Acheteurs du secteur (concurrents directs)

Si votre entreprise est fortement dépendante de ses actifs et affiche des marges réduites, la vente à un acquéreur du même secteur pourrait s'avérer la solution idéale. Dans certains secteurs, les voies classiques de rachat par des investisseurs financiers ou stratégiques peuvent ne pas être pertinentes. Par ailleurs, si votre entreprise bénéficie d'une spécialisation exceptionnelle, un concurrent direct pourrait être l'acquéreur le plus approprié.

Objectifs

Dans le cadre d'une acquisition, les acquéreurs du secteur occupent souvent une position privilégiée , bien qu'ils aient tendance à proposer des prix relativement bas. Parfaitement au fait des dynamiques du secteur, ces acquéreurs adoptent une approche mesurée et s'abstiennent généralement d' attribuer une valeur aux actifs incorporels tels que le goodwill . L'essence même de l'évaluation de votre entreprise réside dans ses attributs distinctifs, difficiles à reproduire pour l'acquéreur.

Prenons l'exemple d'une entreprise dont la valorisation est estimée à 10 millions de dollars. Si l'acquéreur peut générer un chiffre d'affaires équivalent en investissant 3 millions de dollars dans le marketing, sa décision d'acquisition dépendra du fait que le coût total dépasse ou non ce seuil. Forts de ces calculs stratégiques, les acquéreurs du secteur abordent les négociations avec assurance et clarté.

Risques liés à la vente à un acheteur stratégique

Vendre à des acheteurs du secteur introduit un risque supplémentaire : celui des violations de la confidentialité. Les relations commerciales avec des concurrents directs comportent des risques inhérents, et il est prudent d'anticiper une certaine diffusion d'informations. Face à cette réalité, vos concurrents pourraient exploiter la situation à leur avantage en tentant de débaucher vos clients ou votre personnel. La vigilance est essentielle , car de tels développements peuvent impacter la valorisation de votre entreprise et même compromettre les négociations en cours.

Conseils pour traiter avec les acheteurs du secteur

Dans le cadre des échanges avec les acheteurs du secteur, considérez les étapes pragmatiques suivantes :

• Faites appel à un professionnel compétent pour gérer les négociations en votre nom. Ces acheteurs commencent souvent par des offres prudentes, qu'ils ne modifient que si la concurrence se profile.
• Cultivez une valeur intrinsèque au sein de votre entreprise qui échappe à la simple reproduction par vos concurrents. Des facteurs tels que la propriété intellectuelle (brevets, marques déposées, secrets commerciaux) et des contrats clients durables renforcent votre singularité.
• Il convient de surveiller rigoureusement la confidentialité des documents sensibles. La sérialisation des documents confidentiels, notamment du Mémorandum d'informations confidentielles (MIC), permet un suivi systématique en cas de violation de la confidentialité.
• Gardez votre sang-froid et votre calme. Faire preuve de détermination est essentiel pour éviter que tout signe de désespoir ne soit utilisé contre vous lors des négociations.

Résumé

Lors de la vente de votre entreprise , tenez compte du profil des acheteurs potentiels. Évaluez si des acheteurs individuels, stratégiques, financiers ou issus de votre secteur d'activité sont plus probables, et adaptez vos la taille et des atouts spécifiques de votre entreprise

Cette compréhension permet de formuler des actions préparatoires, d'adapter vos tactiques marketing et d'élaborer une stratégie de vente globale . L'objectif final est d'optimiser la valeur de votre entreprise grâce à une approche pragmatique et ciblée.