Guide des fusions et acquisitions | Vendre votre entreprise aux employés

Hier, un membre de notre équipe a manifesté son intérêt pour le rachat de notre entreprise. Il a précisé que ses frères et sœurs souhaitaient également se joindre à lui dans cette aventure. Cependant, un problème est survenu : il s’est renseigné sur notre volonté de vendre et sur le prix demandé. Lorsque je lui ai posé la même question – combien serait-il prêt à payer ? – sa réponse a été un simple : « Eh bien, combien en demandez-vous ? »

Il convient de préciser qu'il ignore tout de nos démarches en cours pour vendre l'entreprise . Nous avons choisi de maintenir la confidentialité afin d'éviter toute information prématurée parmi nos employés et nos clients. Bien que je le connaisse depuis longtemps, des incertitudes subsistent quant à sa solvabilité.

Compte tenu de cela, voici deux pistes d'action envisageables :

1. Traitez-le comme n'importe quel autre acheteur . Confirmez que l' entreprise est bien à vendre . Demandez-lui de signer un accord de confidentialité et de fournir les documents nécessaires.
2. Faites preuve de discrétion quant à la mise en vente entreprise

Compte tenu des circonstances, nous vous recommandons vivement l'option n° 2, que nous détaillerons dans le prochain article. Toutefois, examinons brièvement l'option n° 1, au cas où elle vous semblerait plus adaptée à votre situation.

Vendre son entreprise à ses employés

#1 Traitez-le comme n'importe quel autre acheteur

Bien que vous connaissiez déjà cet acheteur potentiel, il est essentiel de lui accorder un traitement uniforme, comme vous le feriez avec tout autre acheteur potentiel. Toutefois, il est prudent de reconnaître que cette approche pourrait, même involontairement, laisser entendre à vos employés que l' entreprise est à vendre .

Voici la procédure à suivre :

1. Demandez à l'acheteur d'approuver formellement un accord de non-divulgation .
2. Demandez à l'acheteur de fournir un état financier personnel détaillant ses liquidités disponibles pour l'investissement et un aperçu de son patrimoine net. Remarque : Si l'acheteur fait état de l'intervention d'un investisseur, assurez-vous que ce dernier fournisse également ces documents.
3. Si l'acheteur ne remplit pas les conditions requises, engagez une conversation franche à ce sujet. Expliquez-lui que le partage d'informations sensibles est conditionné par la vérification de son admissibilité.
4. Si l’acheteur s’avère éligible, fournissez-lui un mémorandum d’information confidentiel (MIC), en préservant sa confidentialité tout au long du processus.

Il est important de souligner que le protocole de gestion de cet acquéreur est identique à celui appliqué à tout autre acquéreur. Un traitement équitable est primordial ; un traitement personnalisé fondé sur votre relation avec lui pourrait s'avérer contre-productif. Faire appel à un tiers, tel qu'un courtier en entreprises ou un conseiller en fusions-acquisitions , pourrait être judicieux pour orchestrer ce processus.

Il pourrait être avantageux de faire appel à un conseiller ou à un courtier pour vérifier les qualifications de l'acheteur. De plus, compte tenu de son statut d'employé, il pourrait être plus à l'aise pour lui de discuter de ses finances avec une autre personne que vous.

N° 2 Ne révélez pas que votre entreprise est à vendre

Priorisez la qualification de l'acheteur avant d'entamer des discussions sur la vente.

Vous avez toute latitude pour évaluer l'éligibilité de l'acheteur avant de dévoiler la vente de l'entreprise.

Dans ce cas précis, préserver la confidentialité de de votre entreprise exige une gestion personnelle. Orienter l'acheteur vers votre courtier pourrait involontairement révéler la situation de votre entreprise sur le marché .

Vous pouvez également faire appel à un conseiller professionnel de confiance, comme votre comptable ou votre avocat , pour vérifier la solvabilité de l'acheteur. Ces experts respectent des normes rigoureuses, ce qui peut rassurer l'acheteur lorsqu'il leur divulgue des informations financières.

Ce processus exige du tact pour qualifier l'acheteur sans l'offenser involontairement, une situation qui pourrait avoir un impact négatif sur votre entreprise.

L'élément clé est l'approche diplomatique. Faites comprendre à l'acheteur que vous êtes ouvert à l'idée de vendre, mais avec un apport initial conséquent. Vous pourriez par exemple exprimer :

« Permettez-moi d’en discuter avec mon conjoint. »

Au bout de quelques jours, revenez avec :

« Mon conjoint et moi avons délibéré et conclu qu'un acompte de xxx xxx $ est nécessaire avant de poursuivre les discussions concernant la vente. Si vous pouvez démontrer que vous disposez de xxx xxx $ en espèces, nous sommes tout à fait disposés à étudier la possibilité de cette vente. »

Cette stratégie vous permet d'évaluer la situation financière de l'acheteur sans dévoiler votre prix demandé ni vous engager sur une évaluation d'entreprise .

Il convient de noter que, dans de nombreux cas, les employés souhaitant acquérir l' entreprise peuvent ne pas remplir les critères financiers requis. Par conséquent, il est conseillé d'envisager cette option uniquement lorsque toutes les autres solutions ont été épuisées.

Conclusion

Aborder la question de la vente avec vos employés peut s'avérer l'un des défis les plus complexes et délicats que vous rencontrerez tout au long de ce processus. Souvent, les employés n'ont pas les moyens financiers de financer une acquisition, il est donc conseillé d'aborder ces conversations avec tact.

En cas de questions, il est prudent d'avoir une réponse préparée et rédigée à la question courante : « Votre entreprise est-elle à vendre ? »

Nombreux sont les employés qui nourrissent l'ambition de devenir chefs d'entreprise et qui, dans leur empressement à conclure un accord, peuvent embellir la réalité quant à leurs capacités financières . Ils croient souvent pouvoir trouver un investisseur pour fournir les fonds nécessaires. Cependant, de tels scénarios se concrétisent rarement.

Il peut arriver que certains employés se sentent limités dans leurs possibilités de se lancer dans l'entrepreneuriat, ce qui les pousse à adopter des attitudes affirmées. Dans ce cas, il est essentiel de ne pas céder à des pressions indues. Votre entreprise a été bâtie sur des années, voire des décennies, et protéger cet investissement est votre droit légitime.