Guide des fusions et acquisitions | Vendre votre entreprise aux employés

Hier, un membre de notre équipe a manifesté son intérêt à racheter notre entreprise. Il a mentionné que ses frères et sœurs souhaitaient également le rejoindre dans cette entreprise. Cependant, un défi s'est posé : il s'est renseigné sur notre volonté de vendre et sur le prix demandé. Lorsque je lui ai posé la même question – combien il serait prêt à payer – sa réponse a été simple : « Eh bien, combien cherchez-vous ?

Il convient de noter qu'il n'est pas au courant de nos efforts continus pour vendre l'entreprise . Nous avons choisi de maintenir la confidentialité pour éviter toute prise de conscience prématurée de la part de nos collaborateurs et clients. Même si j'entretiens une relation de longue date avec lui, des incertitudes subsistent quant à sa capacité financière.

À la lumière de cela, voici deux pistes d’action viables :

1. acheteur potentiel . Reconnaissez que l' entreprise est bel et bien sur le marché . Demandez-lui de signer un accord de non-divulgation et de remplir les documents de qualification nécessaires.
2. Maintenez la discrétion quant à la mise en vente de l’entreprise Donnez la priorité à la confirmation de l’éligibilité de l’acheteur avant de vous lancer dans toute discussion concernant la vente.

Compte tenu des circonstances, nous recommandons fortement l’option n°2, que nous développerons dans le prochain article. Cependant, explorons brièvement l'option n°1, au cas où vous la trouveriez plus adaptée à votre situation spécifique.

Vendre votre entreprise aux employés

#1 Traitez-le comme n'importe quel autre acheteur

Même si vous connaissez déjà cet acheteur potentiel, il est essentiel de maintenir un traitement uniforme, comme vous le feriez avec tout autre acheteur potentiel. Il est toutefois prudent de reconnaître que cette approche pourrait signaler par inadvertance à vos employés que l' entreprise est sur le marché .

Décrivons la procédure :

1. Demandez à l'acheteur d'approuver formellement un accord de non-divulgation .
2. Sollicitez l’achèvement d’un état financier personnel de l’acheteur, délimitant son capital liquide disponible pour l’investissement et un aperçu de sa valeur nette. Remarque : Si l'acheteur affirme l'implication d'un investisseur, assurez-vous que l'investisseur fournit également ces documents.
3. Si l’acheteur ne répond pas aux qualifications, engagez une conversation franche sur l’insuffisance. Expliquez que le partage d’informations sensibles dépend de la vérification de leur éligibilité.
4. Si l’acheteur s’avère éligible, fournissez-lui un mémorandum d’informations confidentielles (CIM), préservant sa confidentialité tout au long du processus.

Il est important de souligner que le protocole de gestion de cet acheteur reflète celui de tout autre acheteur. Un traitement équitable est primordial ; un traitement personnalisé découlant de votre relation avec eux pourrait être contre-productif. Faire appel à un tiers, tel qu'un courtier en affaires ou un conseiller en fusions et acquisitions , peut être prudent pour orchestrer ce processus.

Tirer parti de l'expertise d'un conseiller ou d'un courtier pour valider les qualifications de l'acheteur pourrait être avantageux. De plus, compte tenu du rôle de l'acheteur en tant qu'employé, il pourrait trouver plus confortable de discuter de ses finances avec quelqu'un d'autre que vous.

#2 Ne divulguez pas que votre entreprise est à vendre

Donnez la priorité à la qualification de l'acheteur avant d'engager des discussions sur la vente.

Vous possédez toute la prérogative d’évaluer l’ admissibilité de l’acheteur avant de dévoiler la vente de l’entreprise.

Dans ce cas, le maintien de la confidentialité de de votre entreprise nécessite une gestion personnelle. Référer l'acheteur à votre courtier pourrait par inadvertance signaler le statut de votre entreprise sur le marché.

Vous pouvez également charger un conseiller professionnel de confiance – tel que votre comptable ou votre avocat – de vérifier la qualification de l'acheteur. Ces experts adhèrent à des normes strictes, ce qui peut rassurer l’acheteur lorsqu’il leur divulgue des détails financiers.

Naviguer dans ce processus demande du tact pour qualifier l’acheteur sans causer d’offense involontaire, une situation qui pourrait potentiellement avoir un impact négatif sur votre entreprise.

L’aspect essentiel est une approche diplomatique. Faites savoir à l'acheteur que vous êtes ouvert à l'idée de vendre mais avec un acompte important. Vous pourriez exprimer :

"Laissez-moi en discuter avec mon conjoint."

Après quelques jours, revenez avec :

« Mon conjoint et moi avons délibéré et nous avons conclu qu'un acompte minimum de xxx,xxx $ est nécessaire avant de discuter davantage de la vente. Si vous pouvez démontrer la disponibilité de xxx,xxx $ en espèces, nous sommes plus que disposés à explorer la vente.

Cette stratégie vous permet d'évaluer la situation financière de l'acheteur sans dévoiler votre prix demandé ni vous engager dans une évaluation d'entreprise .

Il convient de noter que dans de nombreux cas, les employés souhaitant acquérir l' entreprise ne répondent pas aux critères financiers nécessaires. Par conséquent, il est conseillé d’envisager cette voie uniquement lorsque toutes les autres alternatives ont été épuisées.

Conclusion

Mener les discussions sur la vente avec vos employés peut s'avérer être l'un des défis les plus complexes et les plus sensibles que vous rencontrerez tout au long de ce processus. Souvent, les employés n’ont pas la capacité financière nécessaire pour poursuivre l’acquisition d’une entreprise, il est donc conseillé d’aborder ces conversations de manière réfléchie.

En cas de questions, il est prudent d'avoir une réponse préparée et composée à la question courante : « Votre entreprise est-elle à vendre ? »

De nombreux employés aspirent à devenir propriétaires d’entreprise et pourraient étirer la vérité sur leurs capacités financières dans leur empressement à conclure un accord. On croit souvent qu’ils peuvent convaincre un investisseur de fournir les fonds nécessaires. Cependant, de tels scénarios se réalisent rarement.

Certains cas peuvent survenir où les salariés se sentent limités dans leurs alternatives pour se lancer dans l’entrepreneuriat, ce qui les amène à adopter des positions affirmées. Si cela se produit, il est essentiel de ne pas céder à des pressions indues. Votre entreprise s’est développée au fil des années, voire des décennies, et la sauvegarde de cet investissement est votre prérogative légitime.