¿Por qué algunas empresas no venden?
¿Por qué algunas empresas no venden?
Una perspectiva práctica de un asesor de fusiones y adquisiciones de iGaming
Más de una década asesorando transacciones de entre 3 y 500 millones de euros en apuestas deportivas, casinos, esports y fintech me ha enseñado una lección contundente: cada venta fallida parece diferente a simple vista, pero casi todas fracasan por las mismas razones. A continuación, resumo más de dos docenas de casos prácticos reales —extraídos de juegos, TMT en general y transacciones en locales físicos— en una narrativa estructurada que muestra dónde, cuándo y por qué las transacciones fracasan, y qué puede hacer un propietario al respecto.
1 | Donde las transacciones fallan
El ciclo de vida de una venta se puede dividir en cuatro puntos de estrés:
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Compromiso con el mercado : un posicionamiento débil, un universo de compradores reducido o simplemente el lanzamiento en el momento equivocado del año retrasan muchos mandatos antes de que se firmen acuerdos de confidencialidad serios.
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Decepción a primera vista : una vez que los avances dan paso a las descargas de la sala de datos, el entusiasmo puede desvanecerse rápidamente si el crecimiento, el perfil de margen o la mecánica del capital de trabajo difieren de lo que se presenta.
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Sorpresas en la diligencia debida : desde skins sin licencia en Curazao hasta la omisión de procedimientos AML, cuanto más investigan los abogados, más frágil se vuelve el "valor principal". Las fallas regulatorias en los juegos electrónicos son particularmente letales: casos recientes en Ontario muestran cómo las fallas en la AML pueden resultar en multas que eliminan los múltiplos de EBITDA.
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Las sorpresas previas al cierre —subidas de alquiler por parte de los propietarios, cambios en las normas de la franquicia o una caída repentina de los ingresos— desencadenan la retención de precios o la retirada del contrato. El litigio de 2024 entre Skywind e In Touch Games es un ejemplo clásico: diez meses después de la firma, seguían surgiendo incumplimientos no revelados, que ahora se encuentran ante el Tribunal Superior.
2 | Ocho situaciones ilustrativas
Desventaja de la ubicación remota: Un operador de apuestas en rutas rurales de Indiana generó efectivo saludable pero no pudo atraer a un gerente general profesional dispuesto a reubicarse; los compradores estratégicos dejaron pasar porque la licencia no era transferible.
Nicho con licencia restringida: una casa de apuestas deportivas del Caribe necesitaba una licencia “Cat 1”, poco común en su isla natal; solo tres compradores potenciales tenían un permiso recíproco, lo que paralizó la tensión en la subasta.
Servicio fácilmente clonable: un proveedor de servicios de CRM con sede en Malta reivindicaba "procesos únicos" pero no poseía propiedad intelectual, lo que hacía que el precio de venta de 6 millones de euros pareciera una prima para un equipo de ventas que podría renunciar mañana.
Riesgo existencial percibido: Un estudio de tragamonedas del mercado gris perdió dos integraciones de monederos electrónicos asiáticos durante la exclusividad. Competidores con fondos de capital riesgo y mayores presupuestos de marketing convencieron a los postores de que la posición del estudio era insostenible.
Brecha entre crecimiento y valoración: una filial de tráfico de póquer con un interés compuesto del 30 % anual exigió un múltiplo a futuro; los compradores, anclados en el EBITDA de los últimos doce meses, se negaron a pagar por proyecciones que no podían verificar.
Aversión al sector: las franquicias de plomería de emergencia, las empresas de respuesta a incidentes de ciberseguridad y, en el sector de los juegos, el segmento de líneas directas de protección al jugador sufren el estigma de una “industria no querida” que reduce los múltiplos independientemente de los KPI subyacentes.
Obstáculo a microescala: Un estudio gibraltareño de game jams tenía una propiedad intelectual atractiva, pero ingresos inferiores a 500 000 €. Sin el respaldo de capital riesgo para financiar campañas de UA, los compradores sospecharon problemas de adaptación del producto al mercado y siguieron adelante.
Precipicio de concentración de clientes: un proveedor de información sobre cuotas B2B que obtiene el 82 % de su facturación de una casa de apuestas deportivas de primer nivel no logró tranquilizar a los compradores a pesar de tener un contrato renovable de tres años; la opción de rescindirlo por incumplimiento normativo fue un factor decisivo.
3 | Frecuentes obstáculos para las transacciones y soluciones prácticas
| Punto de dolor | Erosión típica del valor | Manual de mitigación |
|---|---|---|
| Incumplimiento normativo (AML, lagunas en las licencias) | 15 – 100 % del precio principal eliminado, acuerdos abandonados | auditoría regulatoria de señales de alerta previa a la venta ; remediar antes de salir al mercado. |
| Relaciones centradas en el propietario | Descuento de 1-3× EBITDA | Firmar contratos con hombres clave e introducir una gestión de próxima generación nueve meses antes del proceso. |
| Previsiones de crecimiento no verificadas | de valoración del 20 – 40 % | Prepare análisis de cohortes y embudos de abajo hacia arriba; ofrezca un earn-out que comparta las ganancias. |
| Alta concentración de clientes | La deuda bancaria no está disponible; el capital privado se retira | Negociar contratos a más largo plazo o diversificar mediante empresas conjuntas antes del lanzamiento. |
| Información financiera de mala calidad | Los compradores vuelven a fijar el precio o se retiran | Convertir a estados financieros auditados IFRS/US-GAAP y conciliarlos con las declaraciones de impuestos durante tres años. |
4 | Preparación: Convertir el riesgo en apalancamiento
Comience con 12 a 24 meses de antelación. Encargue una revisión de la calidad de las ganancias del lado vendedor, mapee cada jurisdicción donde recibe depósitos o gestiona servidores, y realice pruebas de resistencia para la futura regulación, en particular las comprobaciones de asequibilidad y las restricciones de comercialización que se están endureciendo en Europa y Norteamérica. Los compradores estratégicos en 2025 pagan múltiplos premium por preparadas para el cumplimiento normativo , ya que han aprendido, en casos como la ofensiva de FINTRAC en Canadá, lo costosas que pueden ser las modernizaciones.
En el ámbito operativo, desvincular al fundador de la toma de decisiones diaria, institucionalizar esquemas VIP y asegurar los derechos de datos sobre cualquier diseño de marca blanca o de terceros. Si los bienes inmuebles son importantes, renegociar los contratos de arrendamiento antes de firmar las cartas de intención para neutralizar la especulación con las rentas. Por último, comparar las expectativas de valoración de forma realista: manipular los múltiplos de fusiones y adquisiciones, moderados a 8,1 veces el EBITDA medio en 2024, y el interés del capital privado es alto, pero disciplinado.
5 | Pros y contras de vender ahora
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Ventajas
- Acceso a registros de polvo seco de PE y operadores estratégicos que buscan una expansión regulada.
- Reduzca el riesgo de su patrimonio personal ante posibles regímenes de publicidad y lucha contra el lavado de dinero más estrictos.
- Capacidad de aprovechar los balances de los compradores para escalar el alcance geográfico y del producto.
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Contras
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Las valoraciones enfrentan presión a la baja debido a un crecimiento pospandémico más lento y un mayor costo del capital.
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Las estructuras de earn-out vinculan una parte de la contraprestación al desempeño futuro y pueden limitar la libertad diaria.
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Un mayor escrutinio regulatorio implica ciclos de diligencia debida más largos y costosos.
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6 | Preguntas frecuentes
P: ¿Cuánto tiempo suele tardar una salida de iGaming en 2025?
Un proceso bien preparado para una empresa mediana dura entre 6 y 9 meses, desde la contratación de asesores hasta el cierre. Se añadirán tres meses adicionales si se requieren varias licencias o migraciones de plataforma.
P: ¿Afectará la esperada entrada en vigor del Paquete 6 de la UE contra el blanqueo de capitales a mi valoración?
Sí. Los compradores recortarán los flujos de caja si deben modernizar la monitorización de transacciones o mejorar la diligencia debida en el cliente (CDD). Contar con un marco normativo vigente antes de la venta preserva los múltiplos.
P: ¿Pueden las ganancias por dividendo cubrir la brecha de valoración causada por pronósticos de crecimiento agresivos?
Por supuesto. Aproximadamente el 40 % de los acuerdos de juegos de azar en 2024 incluyeron ganancias por dividendo, generalmente entre el 15 % y el 30 % del precio principal, pagadero en dos años contra EBITDA o NGR .
P: ¿Cuál es la información financiera mínima que necesito?
Tres años de estados financieros auditados, cuentas de gestión del año en curso hasta el cierre del mes más reciente, datos detallados de la cohorte de jugadores, resúmenes de licencias y evidencia de controles de juego responsable.
P: ¿Cómo protejo la confidencialidad de mis empleados?
Utilice una divulgación de información escalonada: avance → mensaje instantáneo redactado → VDR; involucre al personal clave solo cuando se les otorgue exclusividad y alinee sus incentivos con las bonificaciones por retención o por acuerdo.
Pensamiento final
Vender un negocio de iGaming es perfectamente factible, incluso en un mercado marcado por normas AML más estrictas y capital cauteloso, pero solo para propietarios que se toman la preparación tan en serio como el desarrollo del producto. Al abordar los obstáculos con antelación, se convierte lo que parecen pequeños detalles en una ventaja competitiva, se acorta la diligencia debida y se defiende el precio. La alternativa es convertirse en un caso más de por qué algunos negocios nunca venden.
