Guía de fusiones y adquisiciones | Los 4 tipos de compradores de empresas

Dominar el Marketing 101 comienza con un principio fundamental: comprender a tu audiencia a fondo. ¿Quiénes son? ¿Dónde puedes encontrarlos? ¿Qué motiva sus decisiones? ¿Qué incentivos les resultan atractivos? Sin una comprensión sólida de estos aspectos esenciales y otros, tu discurso de ventas podría ser un reto difícil, independientemente de si comercializas productos o empresas enteras.

Esto es especialmente cierto al promocionar su empresa. Conocer la diversidad de compradores del mercado le permitirá identificar el tipo de comprador ideal para su negocio. Este conocimiento es fundamental para evaluar el valor potencial de su negocio y diseñar una estrategia de marketing eficaz para venderlo .

El panorama de compradores empresariales se puede clasificar en cuatro grupos distintos:

#1: Compradores individuales : defensores de las pequeñas empresas

Los compradores individuales se guían por una doble ambición: generar ingresos y disfrutar de la libertad. Sus principales preocupaciones giran en torno a la evaluación y la viabilidad de financiar la compra. Para estos compradores, el proceso de adquisición puede ser emotivo . Por ello, suelen preferir inversiones menos volátiles y empresas con un historial de éxito comprobado. Al interactuar con compradores individuales, es recomendable minimizar los riesgos percibidos y presentar la información de forma comprensible.

#2: Compradores financieros : Navegadores de pequeñas y medianas empresas

Los compradores financieros se centran principalmente en grupos de capital privado (PEG) y evalúan una empresa principalmente en función de su rendimiento numérico, sin considerar posibles sinergias. Sus objetivos principales son obtener un retorno sustancial de la inversión (ROI) y formular una estrategia de salida . Sus principales objetivos son lograr una alta rentabilidad y retener al equipo directivo actual. Al dirigirse a compradores financieros, se debe hacer hincapié en formar un equipo directivo sólido e impulsar del EBITDA .

#3: Compradores estratégicos (sinérgicos) : Buscadores de sinergia en empresas pequeñas y medianas

Los compradores estratégicos emergen como la cúspide de los compradores, a menudo dispuestos a pagar una prima cuando replicar las ofertas del vendedor resulta difícil. Estos compradores poseen horizontes de propiedad amplios y no se adhieren a planes de salida . Su enfoque se centra en integrar fluidamente su negocio con el suyo, con énfasis en la compatibilidad a largo plazo. Interactuar con compradores estratégicos implica destacar propuestas de valor distintivas que dificulten la replicación sencilla, además de contratar a un intermediario de fusiones y adquisiciones para orquestar un proceso de subasta discreto.

#4: Compradores de la industria : integradores y adquirentes de competidores directos

Para las empresas arraigadas en sectores con un uso intensivo de activos y márgenes menos favorables, alinearse con un comprador del sector podría ser la vía más adecuada. En ciertos sectores, otros compradores pueden no ser opciones viables. Los compradores del sector suelen asumir el papel de último recurso, ofreciendo a menudo valoraciones más bajas. Su profundo conocimiento del sector les impide invertir en intangibles como el fondo de comercio. Negociar con compradores del sector introduce un nivel adicional de riesgo: posibles violaciones de confidencialidad negociar con compradores del sector, es crucial contar con representación profesional, generar un valor inigualable, gestionar con diligencia la confidencialidad y evitar la desesperación.

En el siguiente artículo, profundizamos en estos cuatro arquetipos de comprador, examinando en detalle sus objetivos, consideraciones y riesgos asociados. Para quienes deseen optimizar el valor de su negocio dentro de un público objetivo específico, la lectura continua ofrece información invaluable.

Compradores individuales

empresas del mercado medio encuentra su pareja ideal entre individuos de alto patrimonio, un hecho que subraya la diversidad de perfiles de compradores.

Consideremos estas convincentes estadísticas que ilustran el panorama global de las personas con un alto patrimonio neto:

• Un número notable de 14 millones de personas poseen un alto patrimonio neto y sus activos financieros superan el límite de un millón de dólares.
• Además, las filas incluyen una asombrosa cifra de 225.000 personas con un patrimonio neto ultra alto, cuyos activos financieros superan el umbral de los 30 millones de dólares.

Objetivo n.° 1: Ingresos

Los compradores potenciales suelen aspirar a una fuente de ingresos estable. Esta intención puede deberse a reveses laborales recientes o insatisfacción profesional, lo que alimenta su deseo de perseguir las aspiraciones que encarna el sueño americano.

Objetivo #2: Libertad

Las investigaciones subrayan que las personas emprenden el viaje de iniciar o comprar pequeñas empresas impulsadas principalmente por su búsqueda de autonomía y la realización de la libertad personal.

Curiosamente, la aspiración de acumular una riqueza sustancial ocupa un lugar menor entre las motivaciones que impulsan a estas personas a ser dueñas de un negocio. Si bien la reposición de ingresos sigue siendo el objetivo principal al adquirir un negocio, la importancia primordial que se otorga a la autonomía y al poder de forjar el propio destino prevalece constantemente sobre la búsqueda de la acumulación de riqueza.

Consideración n.° 1: Riesgo

Para estos compradores, el proceso de adquirir una empresa puede evocar diversas emociones. Esto se debe a que invertir en una empresa conlleva riesgos inherentes y, a menudo, implica comprometer una parte significativa de su patrimonio acumulado. Para algunos, esto marca su primera incursión en la propiedad de una empresa, lo que aumenta la complejidad del proceso de toma de decisiones.

En consecuencia, tienden a preferir inversiones con menor riesgo. Su preferencia suele dirigirse a empresas con un historial de éxito consolidado. Con frecuencia, se centran en sectores con los que están familiarizados; sin embargo, algunos compradores podrían considerar la posibilidad de adentrarse en un sector desconocido, siempre que el negocio se comprenda rápidamente o el vendedor esté dispuesto a un período de transición .

Un subgrupo de personas podría estar compuesto por antiguos de pequeñas empresas . En tales casos, estos compradores están más dispuestos a tomar decisiones que sus contrapartes sin experiencia previa en la propiedad de empresas. Su disposición a participar se debe a un profundo conocimiento de los riesgos inherentes, especialmente si su anterior propiedad pertenecía al mismo sector.

Consideración n.° 2: Financiamiento

Los compradores individuales orquestan la adquisición de empresas principalmente combinando fondos personales, financiación del vendedor , préstamos bancarios, apoyo de la SBA o recurriendo a sus reservas de jubilación. La mayoría de estos compradores se centran en empresas con valoraciones inferiores a los 10 millones de dólares.

Estrategias para interactuar con las personas

Al interactuar con compradores individuales, considere estos enfoques útiles:

• Mitigue cualquier riesgo perceptible asociado a su negocio. Para estos compradores, la percepción del riesgo influye más en las transacciones que las meras oportunidades. Contratar a un tercero imparcial para que examine minuciosamente su negocio puede identificar maneras de aumentar su atractivo para esta categoría de compradores. Nuestro servicio de evaluación refleja la perspectiva de un inversor y culmina en un informe completo. Este dossier incluye una evaluación del atractivo de su negocio en el mercado , un análisis exhaustivo de riesgos y oportunidades, los posibles factores decisivos, las estrategias de mitigación de riesgos y una lista práctica para minimizar el riesgo y maximizar el valor de su negocio.
• La cautela en la difusión de información es clave. El salto a la propiedad de un negocio puede generar inquietud en muchas personas. Bombardearlas con información excesiva u organizar un número excesivo de reuniones puede abrumar a quienes no estén preparados. Una estrategia prudente consiste en facilitar un entorno donde la mayoría de los compradores serios estén dispuestos a hacer una oferta después de su segunda o tercera interacción. Si esto no se materializa, una medida pragmática es reorientar el enfoque.

Compradores financieros

El capital privado encarna la esencia de la "equidad en la privacidad", claramente diferenciado del capital social o cotizado en bolsa. Entre las empresas medianas, los grupos de capital privado ocupan un lugar destacado como compradores predominantes y expansivos.

Los compradores financieros se manifiestan predominantemente como grupos de capital privado (PEG) , basando su valoración de una empresa únicamente en métricas cuantificables, sin tener en cuenta la influencia de sinergias potenciales.

En Estados Unidos, opera una impresionante gama de entre 2.000 y 3.000 firmas de capital privado. Este panorama abarca además oficinas de inversión familiar y tipos de inversores similares que operan con un enfoque similar al de las firmas de capital privado.

Los grupos de capital privado movilizan recursos de inversores institucionales y los canalizan hacia empresas privadas en nombre de estos. Con una duración típica de una década, el fondo sirve como marco temporal para esta iniciativa. Simultáneamente, el fondo de capital privado mantiene un período de tenencia de entre tres y siete años por cada empresa invertida . El fondo de capital privado obtiene sus rendimientos mediante distribuciones financiadas con las ganancias de la empresa o mediante su venta a una valoración incrementada en comparación con su coste de adquisición.

Objetivo n.° 1: ROI

de empresas del mercado medio , con su foco centrado en el retorno de la inversión (formalmente conocido como tasa interna de retorno, o TIR), en lugar de las ventajas estratégicas vinculadas a la adquisición.

Los grupos de capital privado (PEG) dominan la expansión de las empresas sus afiliaciones estratégicas , formando equipos directivos sólidos y diseñando marcos de ventas y marketing optimizados. Con los PEG al mando, el vendedor tiene el potencial de acelerar el crecimiento , gracias a la orientación estratégica y el apoyo de estos actores experimentados. A menudo, el objetivo final de los PEG reside en la transición hacia una adquisición por parte de un comprador estratégico.

El modus operandi de los PEG implica la adquisición independiente de una empresa , con iniciativas posteriores al cierre orientadas a aumentar su valoración. Las iniciativas de transformación se diseñan meticulosamente para aumentar la rentabilidad y el atractivo de la empresa para futuros inversores.

Como resultado, los compradores financieros diseccionan de caja a través de una lente independiente , excluyendo las ventajas de integración, mientras se concentran en la capacidad de aumentar las ganancias y aumentar el valor de la inversión durante los próximos tres a siete años.

La asignación de precios tiene una importancia primordial para estos compradores, dado que las operaciones posteriores al cierre generalmente mantienen el negocio adquirido como una entidad independiente, excepto en los casos en que se alinea con una empresa de cartera existente.

A diferencia de los compradores estratégicos, las PEG generalmente renuncian a la integración posterior al cierre de una entidad recién adquirida con sus participaciones existentes . Este enfoque operativo específico impone limitaciones a los múltiplos que las PEG están dispuestas a pagar, lo que hace que estos parámetros de valoración sean razonablemente previsibles. Se producen excepciones cuando la cartera de una PEG incluye una empresa que podría generar ventajas sinérgicas con la entidad recién adquirida.

Objetivo #2: Integración

Una excepción notable surge cuando un comprador financiero posee una empresa en su cartera que compite directamente con la posible empresa objetivo. En estos casos, la identidad del comprador cambia de un comprador financiero a un comprador sectorial.

Para quienes desean vender a un grupo de capital privado (PEG), es fundamental elaborar una estrategia de salida bien definida. Sin un plan de salida , la probabilidad de captar el interés de un PEG disminuye. Una condición fundamental para la participación en un PEG es el potencial de un aumento sustancial del valor del negocio en cuestión.

Una parte significativa de las PEG se propone alcanzar una tasa interna de retorno (TIR) ​​de entre el 20 % y el 30 % anual. Este objetivo de TIR se traduce en una rentabilidad del capital invertido que oscila entre el doble y el cuádruple, en caso de que opten por desinvertir (es decir, revender su negocio) en un plazo de tres a cinco años.

Consideración n.° 1: ROI

Los grupos de capital privado (PEG) emplean estratégicamente un apalancamiento sustancial durante las adquisiciones, una medida que amplifica su tasa interna de retorno (TIR) .

Cabe destacar que la TIR está estrechamente relacionada con el período de tenencia de la inversión, es decir, el lapso durante el cual se retiene. Esta dinámica es la razón principal del período de tenencia comparativamente más corto de un PEG en comparación con otras categorías de compradores. En los casos en que se recurre al apalancamiento, a menudo en forma de deuda , para asegurar su negocio, este debe generar un flujo de caja sólido capaz de cubrir las obligaciones de la deuda. En consecuencia, de un PEG para su negocio está limitada por los dictados pragmáticos de las cifras financieras.

Consideración n.° 2: Retener al equipo directivo

Retener al equipo directivo y al propietario actual es una tendencia predominante para las firmas de capital privado. Esta predilección se basa en la realidad pragmática de que las entidades de capital privado a menudo carecen de experiencia en el sector, lo que requiere una persona experta para dirigir la empresa tras el cierre de la transacción. En los casos en que el propietario y el equipo directivo actuales deciden no continuar operando, recae en la firma de capital privado la responsabilidad de formar un nuevo equipo operativo.

¿Debería venderle a un comprador financiero?

Optar por vender a una PEG ofrece a los propietarios la oportunidad de desinvertir una parte de su empresa en el momento, una decisión estratégica que no solo distribuye el riesgo, sino que también puede allanar el camino para una salida posterior más sustancial en un plazo de tres a siete años, cuando la PEG organice la reventa del negocio. Esta configuración está estructurada para incentivar la participación continua del propietario, lograda mediante la retención del capital. Normalmente, la PEG aboga por que el propietario mantenga una participación en el negocio.

Por ejemplo, supongamos que el propietario vende el 80% de sus acciones, una proporción que suele ser suficiente para garantizar una jubilación cómoda. Este acuerdo le permite conservar una participación del 20% tras el cierre. Curiosamente, este 20% restante podría suponer una salida más considerable para el emprendedor que la venta inicial del 80%.

Consejos para tratar con compradores financieros

Al interactuar con compradores financieros, tenga en cuenta las siguientes directivas:

• Formar un equipo directivo sólido. Los compradores financieros suelen estipular que el equipo directivo actual siga supervisando las operaciones del negocio tras el cierre.
• Elevate EBITDA, el índice de referencia clave en el que confían los compradores financieros para la valoración empresarial.

Compradores estratégicos

Las adquisiciones estratégicas se desarrollan predominantemente en industrias emergentes, en particular aquellas caracterizadas por empresas respaldadas por capital riesgo o por la dinámica de sectores donde el ganador se lo lleva todo. Estos sectores abarcan plataformas tecnológicas la investigación y el desarrollo (I+D) para un éxito sostenido.

Gigantes tecnológicos prominentes como Google , Salesforce, Microsoft, Apple y PayPal participan constantemente en adquisiciones. A medida que las industrias emergentes maduran, las empresas recurren a las adquisiciones como estrategia para eliminar la competencia. Ejemplos notables incluyen la absorción de Instagram y WhatsApp por parte de Facebook, la integración de Braintree por parte de PayPal, la adquisición de Motorola por parte de Google y la fusión de HP con Compaq. En estos ámbitos, el ritmo de expansión es tan frenético que las empresas compiten ferozmente por asegurar la posición de líder dominante en la industria en la carrera por el dominio.

Los compradores estratégicos representan la cúspide del espectro de compradores y podrían ofrecer múltiplos de valoración más altos que sus contrapartes si tienen dificultades para replicar las ofertas de la empresa del vendedor. El criterio fundamental aquí es el desafío de una replicación rápida.

Objetivos

Los compradores estratégicos o sinérgicos se erigen como competidores proactivos, tanto directos como indirectos, que optan por las adquisiciones como alternativa a las estrategias de expansión orgánica convencionales .

Este espectro abarca rivales, clientes o proveedores, cada uno impulsado por motivaciones para acceder a nuevos mercados, activos propios, destreza tecnológica o una base de clientes ampliada.

Caracterizados por largos periodos de propiedad, estos compradores se desvían de las estrategias de salida de sus contrapartes financieras. Su enfoque se centra en la integración completa de la empresa en su marco operativo, con una visión a largo plazo y sin estrategias de salida preestablecidas. Sin embargo, en ocasiones, sus objetivos pueden centrarse en la adquisición de activos específicos, como tecnología, propiedad intelectual o clientela, lo que deriva en cierres operativos y despidos de personal tras el cierre.

Entre en el mundo de la " adquisición-contratación ", donde la adquisición de un competidor está orientada exclusivamente a asegurar su fuerza laboral, culminando en la interrupción de las operaciones tras el cierre. Esta situación es común, sobre todo en sectores con escasez de talento, como el sector tecnológico.

En situaciones donde la creación de nuevos productos, servicios o bases de clientes resulta menos rentable, los compradores estratégicos suelen optar por ampliar su capacidad mediante adquisiciones. Este patrón encuentra especial resonancia en sectores consolidados: abundan los ejemplos en telefonía móvil (la adquisición de Sprint y MetroPCS por parte de T-Mobile), medios de comunicación (la fusión de AT&T con Time Warner o la integración de Twenty-First Century Fox por parte de Walt Disney) y productos de consumo (la adquisición de Kraft por parte de Heinz). En estos casos, cuando el impulso para el crecimiento orgánico disminuye, la necesidad de aumentar los ingresos se materializa en la inversión en crecimiento.

Consideraciones

Los compradores estratégicos centran su atención en la alineación duradera con su empresa, las perspectivas de sinergia y el potencial de integración perfecta entre su empresa y la de ellos.

Una característica común entre los compradores estratégicos es su capacidad para replicar el valor que ofreces, siempre y cuando puedan hacerlo a un costo menor que adquirir tu negocio directamente. Además, estas empresas evalúan meticulosamente el tiempo necesario para reconstruir tu propuesta de valor. Si la urgencia es un factor, la opción de adquirir tu negocio cobra fuerza, dado el costo de oportunidad que supone no consolidarse de inmediato mediante la adquisición.

Consejos para tratar con compradores estratégicos

En el ámbito de la interacción estratégica con los compradores, algunas recomendaciones estratégicas son fundamentales:

• Cultiva un negocio con una propuesta de valor única que desafíe la replicación fácil . El interés de un comprador estratégico se nutre de los atributos distintivos que distinguen a tu empresa; buscan lo excepcional.
• Sea pragmático al evaluar la compatibilidad de su empresa con compradores estratégicos. Contrate la experiencia de un asesor de fusiones y adquisiciones (M&A) para empresas del mercado intermedio, como el nuestro, para una evaluación imparcial. Este proceso revela la posible alineación con un comprador sinérgico. Nuestra evaluación indica que solo una fracción (menos del 5%) de las entidades del mercado intermedio se ajusta a los criterios de un comprador estratégico.
• Contrate los servicios de un intermediario de fusiones y adquisiciones para orquestar una subasta discreta. La dinámica competitiva de una subasta privada eleva las apuestas, lo que obliga a los compradores estratégicos a reconocer y competir por el valor estratégico que pueden obtener. El conocimiento de los postores rivales fomenta la disposición a invertir en valor estratégico, un elemento que a menudo se pasa por alto sin presiones competitivas.

Compradores de la industria (competidores directos)

Si su empresa presenta una alta demanda de activos y márgenes de beneficio desfavorables, la venta a un comprador del sector podría ser la solución definitiva. En ciertos sectores, las vías convencionales para contactar con compradores financieros o estratégicos podrían no ser aplicables. Por otro lado, si su empresa cuenta con un alto grado de especialización, el comprador lógico podría ser un competidor directo.

Objetivos

En el ámbito de las adquisiciones, los compradores del sector suelen ser la opción definitiva , aunque tienden a ofrecer precios relativamente bajos. Con un profundo conocimiento de la dinámica del sector, estos compradores muestran un enfoque mesurado y a menudo se abstienen de asignar valor a activos intangibles como el fondo de comercio . La clave de la valoración de su empresa reside en los atributos distintivos que dificultan la replicación por parte del comprador.

A modo de ejemplo, considere un escenario en el que busca una valoración de 10 millones de dólares para su empresa. Si el comprador puede obtener ingresos equivalentes destinando 3 millones de dólares a estrategias de marketing, su decisión de adquisición dependerá de si el coste total supera este umbral de 3 millones de dólares. Con estos cálculos estratégicos, el panorama de las interacciones con compradores del sector se gestiona con seguridad y claridad.

Riesgos de vender a un comprador estratégico

Vender a compradores del sector introduce una dimensión adicional de riesgo : la posibilidad de violaciones de confidencialidad. Negociar con competidores directos conlleva un riesgo inherente, y es prudente prever cierto grado de divulgación de información. Ante esta realidad, los competidores podrían aprovechar la situación para intentar atraer a sus clientes o empleados. La vigilancia es fundamental , ya que estos acontecimientos pueden afectar la valoración de su empresa e incluso poner en peligro las negociaciones en curso.

Consejos para tratar con compradores de la industria

En el contexto de la interacción con compradores de la industria, considere los siguientes pasos pragmáticos:

• Contrate a un profesional cualificado para que gestione las negociaciones en su nombre. Estos compradores suelen empezar con ofertas conservadoras y solo las ajustan si la competencia parece inminente.
• Fomente el valor intrínseco de su empresa, evitando que la competencia lo replique fácilmente. Factores como la propiedad intelectual (patentes, marcas registradas, secretos comerciales) y los contratos duraderos con los clientes fortalecen su distinción.
• Vigilar rigurosamente la confidencialidad de los materiales sensibles. La serialización de documentos confidenciales, incluido el Memorando de Información Confidencial (MIC), permite un rastreo sistemático en caso de violación de la confidencialidad.
• Mantenga una postura firme y serena. Demostrar determinación es fundamental para evitar que cualquier señal de desesperación se convierta en moneda de cambio en su contra durante las negociaciones.

Resumen

Al vender su negocio , considere el perfil del comprador potencial. Evalúe si los compradores individuales, estratégicos, financieros o del sector son más probables, adaptando sus esfuerzos y estrategias de marketing según el tamaño y las fortalezas de su negocio.

Esta comprensión sienta las bases para formular acciones preparatorias, adaptar sus tácticas de marketing y diseñar una estrategia de ventas integral . El objetivo final es optimizar el valor de su empresa mediante un enfoque pragmático y específico.