Guía de fusiones y adquisiciones | Los 4 tipos de compradores de empresas

Mastering Marketing 101 comienza con un principio fundamental: comprender a su audiencia por dentro y por fuera. ¿Quiénes son? ¿Dónde puedes encontrarlos? ¿Qué motiva sus decisiones? ¿Qué incentivos resuenan en ellos? Sin una comprensión firme de estos elementos esenciales y más, su argumento de venta podría enfrentarse a una batalla cuesta arriba, independientemente de si se trata de de marketing o de empresas enteras.

Esto suena especialmente cierto cuando se trata de promocionar su empresa. Equiparse con información sobre la diversa gama de compradores dentro del mercado le permitirá identificar el tipo de comprador ideal para su negocio. Este conocimiento es fundamental para evaluar el valor potencial de su negocio y diseñar una estrategia de marketing potente para vender su empresa .

El panorama de los compradores de empresas se puede clasificar en términos generales en cuatro grupos distintos:

N.º 1: Compradores individuales : campeones de las pequeñas empresas

Los compradores individuales se guían por una doble ambición: generar ingresos y abrazar la libertad. Sus principales preocupaciones giran en torno a la evaluación y la viabilidad de financiar la compra. Para estos compradores, el proceso de adquisición puede estar de emociones . Por lo tanto, a menudo gravitan hacia inversiones menos volátiles y favorecen a empresas con historiales de éxito comprobados. Al interactuar con compradores individuales, es aconsejable minimizar los riesgos percibidos y presentar la información de manera digerible.

#2: Compradores financieros – Navegadores de pequeñas y medianas empresas

Los compradores financieros abarcan principalmente grupos de capital privado (PEG) y evalúan un negocio basándose principalmente en su desempeño numérico, sin tener en cuenta las posibles sinergias. Sus objetivos centrales abarcan lograr un retorno sustancial de la inversión y formular una estrategia de salida . Los puntos focales clave son lograr altos rendimientos y retener al equipo de gestión existente. Al dirigirse a compradores financieros, se debe hacer hincapié en cultivar un equipo de gestión sólido y reforzar del EBITDA .

#3: Compradores estratégicos (sinérgicos) : buscadores de sinergia en empresas pequeñas y medianas

Los compradores estratégicos emergen como el pináculo de los compradores, a menudo dispuestos a pagar una prima cuando replicar las ofertas del vendedor resulta desafiante. Estos compradores poseen horizontes de propiedad ampliados y no se adhieren a planes de salida . Su enfoque se centra en integrar perfectamente su negocio al de ellos, centrándose en la compatibilidad a largo plazo. Relacionarse con compradores estratégicos implica acentuar propuestas de valor distintivas que desafían una fácil replicación, además de contratar a un intermediario de fusiones y adquisiciones para organizar un proceso de subasta discreto.

#4: Compradores de la industria : integradores y adquirentes de competidores directos

Para las empresas arraigadas en sectores intensivos en activos con márgenes menos favorables, alinearse con un comprador de la industria podría ser la vía más adecuada. En determinadas industrias, es posible que los tipos de compradores alternativos ni siquiera sean opciones viables. Los compradores de la industria a menudo asumen el papel de último recurso, ofreciendo a menudo valoraciones más bajas. Su profundo conocimiento de la industria les impide pagar por intangibles como la buena voluntad. Realizar transacciones con compradores de la industria introduce una capa adicional de riesgo: posibles de la confidencialidad . Al negociar con compradores de la industria, es fundamental contar con representación profesional, cultivar un valor inimitable, gestionar atentamente las divulgaciones confidenciales y evitar la desesperación.

En el artículo siguiente, profundizamos exhaustivamente en estos cuatro arquetipos de comprador, examinando en detalle sus objetivos, consideraciones y riesgos asociados. Para aquellos interesados ​​en optimizar el valor de su negocio dentro de un público objetivo específico, la lectura continua promete información invaluable.

Compradores individuales

empresas del mercado intermedio encuentra su pareja entre individuos de alto patrimonio neto, un hecho que subraya la diversidad de perfiles de compradores.

Considere estas estadísticas convincentes que ilustran el panorama global de las personas con alto patrimonio neto:

• Un número notable de 14 millones de personas cuentan con un estatus de alto patrimonio neto y sus activos financieros superan el punto de referencia del millón de dólares.
• Además, las filas incluyen la asombrosa cifra de 225.000 personas con un patrimonio neto ultra alto, personas cuyos activos financieros superan el umbral de los 30 millones de dólares.

Meta #1: Ingresos

Los posibles compradores a menudo ponen su mirada en adquirir un flujo de ingresos confiable. Esta intención podría surgir de recientes reveses laborales o de insatisfacción profesional, alimentando su deseo de perseguir las aspiraciones plasmadas en el Sueño Americano.

Objetivo #2: Libertad

Las investigaciones subrayan que las personas emprenden el viaje de iniciar o comprar pequeñas empresas impulsadas principalmente por su búsqueda de autonomía y la realización de la libertad personal.

Curiosamente, la aspiración de acumular una riqueza sustancial ocupa un lugar inferior entre las motivaciones que impulsan a estos individuos a ser propietarios de empresas. Si bien la sustitución de ingresos sigue siendo el principal objetivo de la adquisición de una empresa, la importancia primordial que se concede a la autonomía y al poder de moldear el propio destino supera sistemáticamente la búsqueda de la acumulación de riqueza.

Consideración n.° 1: riesgo

Para estos compradores, el proceso de adquirir una empresa puede evocar una variedad de emociones. Esto se debe al hecho de que invertir en una empresa conlleva riesgos inherentes y, a menudo, implica comprometer una parte importante de su riqueza acumulada. Para algunos, esto marca su incursión inaugural en la propiedad empresarial, lo que amplifica la complejidad del proceso de toma de decisiones.

En consecuencia, existe una propensión a que graviten hacia inversiones que conllevan menores grados de riesgo. Su preferencia a menudo se dirige hacia empresas que cuentan con una historia establecida de éxito. Con frecuencia se adhieren a sectores con los que están familiarizados; sin embargo, algunos compradores pueden considerar la posibilidad de profundizar en una industria desconocida, siempre que el negocio pueda comprenderse rápidamente o el vendedor esté abierto a un período de transición .

Un subconjunto de personas podría estar formado por antiguos de pequeñas empresas . En tales casos, estos compradores están más dispuestos a tomar medidas decisivas en comparación con sus homólogos sin experiencia previa en propiedad empresarial. Su voluntad de participar surge de un conocimiento íntimo de los riesgos inherentes, especialmente si su propiedad anterior pertenecía a la misma industria.

Consideración #2: Financiamiento

Los compradores individuales organizan la adquisición de empresas principalmente fusionando una combinación de fondos personales, financiación del vendedor , préstamos bancarios, apoyo de la SBA o aprovechando sus reservas de jubilación. La mayoría de estos compradores se dirigen a empresas con valoraciones inferiores a los 10 millones de dólares.

Estrategias para relacionarse con personas

Al interactuar con compradores individuales, considere estos enfoques expertos:

• Mitigue cualquier riesgo perceptible asociado a su negocio. Para estos compradores, la percepción del riesgo ejerce más influencia sobre los acuerdos que las meras oportunidades. Contratar a un tercero imparcial para que examine meticulosamente su empresa puede identificar vías para mejorar su atractivo para esta categoría de compradores. Nuestro servicio de Evaluación refleja la perspectiva de un inversor y culmina en un informe completo. Este dossier abarca una evaluación del de mercado de su empresa , un análisis integral de riesgos y oportunidades, posibles factores decisivos, estrategias de mitigación de riesgos y una lista procesable para disminuir el riesgo y maximizar el valor de su empresa.
• La prudencia en la difusión de información es clave. El salto a la propiedad empresarial puede generar inquietud entre muchas personas. Bombardearlos con información excesiva u organizar un número excesivo de reuniones puede potencialmente abrumar a las personas que no están preparadas. Una estrategia prudente implica facilitar un entorno en el que la mayoría de los compradores serios estén dispuestos a extender una oferta después de su segundo o tercer compromiso. Si esto no se materializa, un curso de acción pragmático es redirigir su atención.

Compradores financieros

El capital privado encarna la esencia de la “equidad en la privacidad”, claramente diferenciada del capital cotizado o cotizado en bolsa. Entre el ámbito de las medianas empresas, los grupos de capital privado ocupan el primer plano como compradores predominantes y expansivos.

Los compradores financieros se manifiestan predominantemente como grupos de capital privado (PEG) , que basan su valoración de una empresa únicamente en métricas cuantificables, sin tener en cuenta la influencia de posibles sinergias.

En Estados Unidos opera una impresionante variedad de entre 2.000 y 3.000 empresas de capital privado. Este panorama abarca además las oficinas de inversión familiares y tipos de inversores análogos que funcionan con un enfoque paralelo a las empresas de capital privado.

Los grupos de capital privado movilizan recursos de inversores institucionales y canalizan estos fondos hacia empresas privadas en nombre de estos inversores. El fondo, que normalmente tiene una duración de una década, sirve como alcance temporal para este esfuerzo. Al mismo tiempo, el PEG mantiene un período de tenencia que abarca de tres a siete años por negocio invertido . El PEG obtiene sus beneficios a través de distribuciones financiadas con las ganancias de la empresa o mediante la venta de la empresa a una valoración aumentada en comparación con su coste de adquisición.

Objetivo n.º 1: retorno de la inversión

de empresas del mercado intermedio , su enfoque láser se centra en el retorno de la inversión (formalmente conocido como tasa interna de retorno, o TIR), en lugar de las ventajas estratégicas vinculadas a la adquisición.

Los grupos de capital privado (PEG) ejercen su maestría a la hora de impulsar a las empresas hacia la expansión , aprovechar afiliaciones , cultivar equipos de gestión sólidos y diseñar marcos de ventas y marketing optimizados. Con los PEG a la cabeza, un vendedor obtiene el potencial de acelerar el crecimiento , impulsado por la orientación estratégica y el apoyo de estos actores experimentados. A menudo, el objetivo final de los PEG reside en la transición hacia una adquisición por parte de un comprador estratégico.

El modus operandi de los PEG implica la adquisición independiente de una empresa , con esfuerzos posteriores al cierre orientados a aumentar la valoración de la empresa. Las iniciativas de transformación están meticulosamente diseñadas para elevar la rentabilidad y realzar el atractivo de la empresa para futuros inversores.

Como resultado, los compradores financieros analizan de caja a través de una lente independiente , excluyendo las ventajas de la integración, mientras se concentran en la capacidad de impulsar las ganancias y aumentar el valor de la inversión en los próximos tres a siete años.

La asignación de precios tiene una importancia primordial para estos compradores, dado que las operaciones posteriores al cierre generalmente mantienen el negocio adquirido como una entidad independiente, excepto en los casos en que se alinea con una empresa de cartera existente.

A diferencia de los compradores estratégicos, los PEG generalmente renuncian a la integración posterior al cierre de una entidad recién adquirida con sus participaciones existentes . Este enfoque operativo distinto impone limitaciones a los múltiplos que los PEG están dispuestos a pagar, lo que hace que estos parámetros de valoración sean razonablemente previsibles. Las excepciones se materializan cuando la cartera de un PEG abarca una empresa que potencialmente podría generar ventajas sinérgicas con la entidad recién adquirida.

Objetivo #2: Integración

Una excepción notable surge cuando un comprador financiero tiene en su cartera una empresa que compite directamente con la posible empresa objetivo. En estos escenarios, la identidad del comprador pasa de ser un comprador financiero a un comprador industrial.

Para aquellos que pretenden vender a un grupo de capital privado (PEG), es imperativo diseñar una estrategia de salida bien definida. plan de salida claro , la probabilidad de generar interés por parte de un PEG disminuye. Una condición fundamental para la participación de PEG es la posibilidad de un aumento sustancial del valor en el negocio en cuestión.

Una parte importante de los PEG tiene como objetivo lograr una tasa interna de rendimiento (TIR) ​​que oscile entre el 20% y el 30% anual. Este objetivo de TIR se traduce en un rendimiento requerido sobre el capital invertido que oscila entre dos y cuatro veces, en caso de que opten por salir de la inversión (es decir, revender su negocio) en un lapso de tres a cinco años.

Consideración n.º 1: retorno de la inversión

Los grupos de capital privado (PEG) emplean estratégicamente un apalancamiento sustancial durante las adquisiciones, una medida que amplifica su Tasa Interna de Retorno (TIR) .

En particular, la TIR está estrechamente relacionada con el período de tenencia de la inversión , es decir, el lapso durante el cual se retiene la inversión. Esta dinámica es la fuerza impulsora detrás del período de tenencia comparativamente más corto de un PEG en relación con otras categorías de compradores. En los casos en que se aprovecha el apalancamiento, a menudo en forma de deuda , para asegurar su negocio, su negocio debe generar un flujo de efectivo sólido capaz de pagar las obligaciones de la deuda. En consecuencia, de un PEG para su negocio está limitada por los dictados pragmáticos de las cifras financieras.

Consideración n.° 2: retener el equipo directivo

Retener el equipo directivo y el propietario actuales es una inclinación predominante para las empresas de capital privado. Esta predilección se basa en la realidad pragmática de que las entidades de capital privado con frecuencia carecen de experiencia en la industria, lo que requiere una mano competente para dirigir el barco después del cierre de la transacción. En escenarios en los que el propietario actual y el equipo directivo optan por no continuar con la operación, la responsabilidad recae en la empresa de capital privado de formar un nuevo equipo operativo.

¿Debería venderle a un comprador financiero?

Optar por vender a un PEG ofrece a los propietarios la oportunidad de vender una parte de su empresa en la actualidad, una medida estratégica que no sólo distribuye el riesgo sino que también puede allanar el camino para una salida posterior y más sustancial en un lapso de tres a siete años cuando el PEG organiza la reventa del negocio. Esta configuración está estructurada para motivar la participación continua del propietario, lograda mediante la retención del capital. Normalmente, el PEG aboga por que el propietario mantenga una participación en la empresa.

Por ejemplo, consideremos un escenario en el que el propietario vende el 80% de sus acciones, una proporción que suele ser suficiente para asegurarse una jubilación cómoda. Este acuerdo les permite retener una participación del 20% después del cierre. Curiosamente, este 20% restante del capital podría generar una salida más importante para el empresario que la venta inicial del 80%.

Consejos para tratar con compradores financieros

Al interactuar con compradores financieros, considere las siguientes directivas:

• Cultivar un equipo directivo sólido. Los compradores financieros generalmente estipulan que el equipo directivo actual continúe supervisando las operaciones comerciales después del cierre.
• Elevar el EBITDA, el punto de referencia clave en el que confían los compradores financieros para la valoración de empresas.

Compradores estratégicos

Las adquisiciones estratégicas se desarrollan predominantemente en industrias emergentes, particularmente aquellas caracterizadas por empresas respaldadas por capital de riesgo o la dinámica de sectores en los que el ganador se lo lleva todo. Estos sectores abarcan tecnológicas e industrias que dependen en gran medida de la investigación y el desarrollo (I+D) para lograr un éxito sostenido.

Prominentes gigantes tecnológicos como Google , Salesforce, Microsoft, Apple y PayPal participan constantemente en esfuerzos de adquisición. A medida que las industrias incipientes maduran, las empresas recurren a las adquisiciones como maniobra estratégica para eliminar la competencia. Ejemplos notables incluyen la absorción de Instagram y WhatsApp por parte de Facebook, la integración de Braintree por parte de PayPal, la adquisición de Motorola por parte de Google y la fusión de HP con Compaq. En estos ámbitos, el ritmo de expansión es tan frenético que las empresas compiten fervientemente para asegurarse la posición de líder de la industria dominante en la carrera por el dominio.

Los compradores estratégicos representan el pináculo del espectro de compradores y podrían ofrecer múltiplos de valoración más altos en comparación con sus contrapartes si encuentran dificultades para replicar las ofertas de la empresa del vendedor. El criterio fundamental aquí es el desafío de una rápida replicación.

Objetivos

Los compradores estratégicos o sinérgicos se erigen como competidores proactivos, tanto directos como indirectos, que optan por las adquisiciones como alternativa a las estrategias convencionales de expansión orgánica .

Este espectro abarca rivales, clientes o proveedores, cada uno impulsado por motivaciones para acceder a nuevos mercados, activos propietarios, destreza tecnológica o una base de clientes ampliada.

Estos compradores, que se distinguen por una tenencia de propiedad prolongada, se desvían de las estrategias centradas en la salida de sus contrapartes financieras. Su enfoque se centra en la completa asimilación de su empresa dentro de su marco operativo, sustentada en una perspectiva a largo plazo sin estrategias de salida preestablecidas. Sin embargo, hay casos en los que sus objetivos pueden concentrarse en adquirir activos específicos como tecnología, propiedad intelectual o clientela, lo que lleva a cierres operativos y despidos de personal después del cierre.

Ingrese al ámbito de la “ adquisición-contratación ”, donde la adquisición de un competidor está singularmente orientada a asegurar su fuerza laboral, culminando en la interrupción operativa tras el cierre. Este escenario es común, particularmente en ámbitos con escasez de talento, como el sector tecnológico.

En escenarios donde la creación de nuevos productos, servicios o bases de clientes resulta menos rentable, los compradores estratégicos a menudo optan por amplificar su destreza mediante adquisiciones. Este patrón encuentra particular resonancia en industrias maduras: abundan los ejemplos en la telefonía celular (la adquisición de Sprint y MetroPCS por parte de T-Mobile), los medios de comunicación (la fusión de AT&T con Time Warner o la asimilación de Twenty-First Century Fox por parte de Walt Disney) y los productos de consumo (la adquisición de Heinz). de Kraft). Aquí, donde el impulso para el crecimiento orgánico disminuye, el imperativo de aumentar los ingresos toma la forma de “comprar crecimiento”.

Consideraciones

Los adquirentes estratégicos centran su atención en la alineación duradera con su empresa, las perspectivas de sinergia y el potencial de integración perfecta entre su empresa y la de ellos.

Un rasgo universal entre los compradores estratégicos es su capacidad para replicar el valor que usted ofrece, siempre que puedan hacerlo a un costo menor en comparación con adquirir su negocio directamente. Además, estas empresas evalúan meticulosamente el tiempo necesario para reconstruir su propuesta de valor. Si la urgencia es un factor, la opción de adquirir su negocio gana fuerza, dado el costo de oportunidad incurrido al no lograr un punto de apoyo inmediato mediante la adquisición.

Consejos para tratar con compradores estratégicos

En el ámbito de la participación estratégica del comprador, algunas recomendaciones estratégicas son piedras angulares:

• Cultive un negocio con una propuesta de valor única que desafíe una fácil replicación . El interés de un comprador con inclinaciones estratégicas se nutre de atributos distintivos que distinguen a su empresa; buscan lo excepcional.
• Ejerza pragmatismo al evaluar la compatibilidad de su empresa con compradores estratégicos. Contrate la experiencia de un asesor de fusiones y adquisiciones del mercado intermedio, como el nuestro, para una evaluación imparcial. Este proceso revela la posible alineación con un comprador sinérgico. Nuestra evaluación indica que una mera fracción (menos del 5%) de las entidades del mercado intermedio se alinean con los criterios de un comprador estratégico.
• Emplear los servicios de un intermediario de fusiones y adquisiciones para organizar una subasta discreta. La dinámica competitiva de una subasta privada eleva las apuestas, obligando a los compradores estratégicos a reconocer y competir por el valor estratégico que pueden ganar. El conocimiento de los postores rivales fomenta la voluntad de invertir en valor estratégico, un elemento que a menudo no se aborda sin presiones competitivas.

Compradores de la industria (competidores directos)

Si su negocio muestra una naturaleza intensiva en activos acompañada de márgenes no óptimos, la vía de vender a un comprador de la industria podría surgir como el recurso definitivo. En determinados sectores, es posible que no se apliquen las vías convencionales de interacción con compradores financieros o estratégicos. Alternativamente, si su empresa cuenta con un grado excepcional de especialización, el adquirente lógico podría ser un competidor directo.

Objetivos

Dentro del ámbito de la adquisición, los compradores de la industria frecuentemente desempeñan el papel de elección final , aunque asociado con una propensión a ofrecer precios relativamente más bajos. Profundamente familiarizados con la dinámica de la industria, estos compradores exhiben un enfoque mesurado y a menudo se abstienen de asignar valor a activos intangibles como el fondo de comercio . El quid de la valoración de su empresa reside en los atributos distintivos que desafían una fácil replicación por parte del comprador.

A modo de ejemplo, considere un escenario en el que busca una valoración de 10 millones de dólares para su empresa. Si el comprador puede obtener ingresos equivalentes canalizando 3 millones de dólares en esfuerzos de marketing, su decisión de adquirir depende de si el costo total supera este umbral de 3 millones de dólares. Basado en estos cálculos estratégicos, el panorama de los compromisos con los compradores de la industria se navega con seguridad y claridad.

Riesgos al vender a un comprador estratégico

Vender a compradores de la industria introduce una dimensión adicional de riesgo : la posibilidad de violaciones de la confidencialidad. Negociar tratos con competidores directos implica un riesgo inherente y es prudente anticipar cierto nivel de difusión de información. Ante esta realidad, los competidores podrían explotar la situación en su beneficio intentando atraer a sus clientes o personal. La vigilancia es clave , ya que estos acontecimientos pueden afectar la valoración de su empresa e incluso poner en peligro las negociaciones en curso.

Consejos para tratar con compradores de la industria

En el contexto de interactuar con compradores de la industria, considere los siguientes pasos pragmáticos:

• Contrate a un profesional capacitado para manejar las negociaciones en su nombre. Estos compradores a menudo comienzan con ofertas conservadoras y las ajustan sólo si la competencia parece inminente.
• Fomente un valor intrínseco dentro de su empresa que eluda una fácil replicación por parte de los competidores. Factores como la propiedad intelectual (patentes, marcas registradas, secretos comerciales) y contratos duraderos con los clientes fortalecen su carácter distintivo.
• Vigilar rigurosamente la confidencialidad de los materiales sensibles. La serialización de documentos confidenciales, incluido el Memorando de Información Confidencial (CIM), permite un seguimiento sistemático en caso de violaciones de la confidencialidad.
• Mantenga una postura inquebrantable de compostura. Demostrar determinación es fundamental, ya que evita que cualquier signo de desesperación se convierta en moneda de cambio utilizada en su contra durante las negociaciones.

Resumen

En el proceso de venta de su negocio , tenga en cuenta el perfil del comprador potencial. Evalúe si los compradores individuales, estratégicos, financieros o industriales son más probables, alineando sus esfuerzos y estrategias de marketing en consecuencia según el tamaño de su empresa y sus distintas fortalezas.

Este conocimiento sienta las bases para formular acciones preparatorias, adaptar sus tácticas de marketing y dar forma a una estrategia de ventas integral . El objetivo final es optimizar el valor de su empresa mediante un enfoque pragmático y específico.