Guía de fusiones y adquisiciones | Vender su negocio a los empleados

Ayer, un miembro de nuestro equipo expresó interés en comprar nuestro negocio. Mencionó que sus hermanos también están interesados ​​en unirse a él en esta empresa. Sin embargo, surgió un desafío: preguntó sobre nuestra disposición a vender y el precio de venta. Cuando le hice la misma pregunta (qué estaría dispuesto a pagar), su respuesta fue simple: "Bueno, ¿cuánto estás buscando?".

Vale la pena señalar que desconoce nuestros esfuerzos en curso para vender el negocio . Hemos optado por mantener la confidencialidad para evitar cualquier conocimiento prematuro entre nuestros empleados y clientes. Si bien tengo una relación de larga data con él, existen incertidumbres sobre su capacidad financiera.

A la luz de esto, aquí hay dos cursos de acción viables:

1. Trátelo como lo haría con cualquier otro comprador . Reconozca que el negocio efectivamente está en el mercado . Solicite que firme un acuerdo de confidencialidad y complete la documentación de calificación necesaria.
2. Mantenga discreción sobre la venta del negocio Priorice la confirmación de la elegibilidad del comprador antes de profundizar en cualquier discusión sobre la venta.

Dadas las circunstancias, recomendamos encarecidamente la opción n.° 2, que detallaremos en el próximo artículo. Sin embargo, exploremos brevemente la opción n.° 1, en caso de que la encuentre más alineada con su situación específica.

Vender su negocio a los empleados

#1 Trátelo como a cualquier otro comprador

Si bien ya está familiarizado con este comprador potencial, es esencial mantener un trato uniforme, tal como lo haría con cualquier otro posible comprador. Sin embargo, es prudente reconocer que este enfoque podría indicar inadvertidamente a sus empleados que la empresa está en el mercado .

Resumamos el procedimiento:

1. Solicitar al comprador que respalde formalmente un acuerdo de confidencialidad .
2. Solicite que el comprador complete un estado financiero personal, describiendo su capital líquido disponible para inversión y una descripción general de su patrimonio neto. Nota: Si el comprador afirma la participación de un inversor, asegúrese de que el inversor también proporcione estos documentos.
3. Si el comprador no cumple con los requisitos, entable una conversación sincera sobre la insuficiencia. Explique que compartir información confidencial depende de verificar su elegibilidad.
4. Si el comprador demuestra ser elegible, proporciónele un memorando de información confidencial (CIM), salvaguardando su confidencialidad durante todo el proceso.

Es importante subrayar que el protocolo para gestionar este comprador es similar al de cualquier otro comprador. El trato equitativo es primordial; El trato personalizado derivado de su relación con ellos podría resultar contraproducente. contratar a un tercero, como un corredor de negocios o un asesor de fusiones y adquisiciones , para orquestar este proceso.

Podría resultar ventajoso aprovechar la experiencia de un asesor o corredor para validar las calificaciones del comprador. Además, teniendo en cuenta el papel del comprador como empleado, es posible que le resulte más cómodo hablar de finanzas con alguien que no sea usted.

#2 No reveles que tu negocio está en venta

Priorice la calificación del comprador antes de entablar discusiones sobre la venta.

Usted posee plena prerrogativa de evaluar la elegibilidad del comprador antes de revelar la venta de la empresa.

En este caso, mantener la confidencialidad de de su empresa requiere un manejo personal. Remitir al comprador a su corredor podría indicar inadvertidamente el estado de mercado de su empresa .

Alternativamente, puede encargarle a un asesor profesional de confianza, como su contador o abogado , que verifique la calificación del comprador. Estos expertos se adhieren a estándares estrictos, lo que puede tranquilizar al comprador al revelarles detalles financieros.

Navegar por este proceso exige tacto para calificar al comprador sin causar ninguna ofensa involuntaria, una situación que podría afectar negativamente a su negocio.

El aspecto fundamental es un enfoque diplomático. Transmítale al comprador que está abierto a la idea de vender pero con un pago inicial importante. Podrías expresar:

“Déjame discutir esto con mi cónyuge”.

Después de unos días, regresa con:

“Mi cónyuge y yo hemos deliberado y hemos llegado a la conclusión de que es necesario un pago inicial mínimo efectivo de $xxx,xxx antes de seguir discutiendo la venta. Si puede demostrar la disponibilidad de $xxx,xxx en efectivo, estamos más que dispuestos a explorar la venta”.

Esta estrategia le permite evaluar la situación financiera del comprador sin revelar el precio de venta ni comprometerse con una valoración comercial .

Vale la pena señalar que, en muchos casos, es posible que los empleados que buscan adquirir el negocio no cumplan con los criterios financieros necesarios. Por lo tanto, considerar esta vía es aconsejable sólo cuando se hayan agotado todas las demás alternativas.

Conclusión

Navegar en las discusiones sobre la venta con sus empleados puede resultar uno de los desafíos más complejos y sensibles que encuentre a lo largo de este proceso. A menudo, los empleados carecen de la capacidad financiera para emprender la adquisición de negocios, por lo que es aconsejable abordar estas conversaciones con atención.

En caso de que surjan consultas, es prudente tener una respuesta preparada y compuesta de antemano a la consulta común: "¿ Está su negocio a la venta ?" "

Muchos empleados albergan aspiraciones de ser propietarios de un negocio y podrían exagerar la verdad sobre sus capacidades financieras en su afán por llegar a un acuerdo. Una creencia frecuente es que pueden conseguir que un inversor proporcione los fondos necesarios. Sin embargo, estos escenarios rara vez se materializan.

Pueden surgir ciertos casos en los que los empleados se sientan limitados en sus alternativas para aventurarse en el mundo empresarial, lo que les llevará a adoptar posturas asertivas. Si esto sucede, es esencial no ceder a presiones indebidas. Su negocio se ha cultivado durante años, posiblemente incluso décadas, y salvaguardar esa inversión es su prerrogativa legítima.