Warum verkaufen manche Unternehmen nicht?
Warum verkaufen manche Unternehmen nicht?
Eine praxisnahe Perspektive eines iGaming-M&A-Beraters
Über ein Jahrzehnt Beratung bei Transaktionen zwischen 3 und 500 Millionen Euro in den Bereichen Sportwetten, Casino, E-Sport und Fintech hat mir eine wichtige Lektion gelehrt: Jeder gescheiterte Verkauf mag auf den ersten Blick anders erscheinen, doch fast alle scheitern aus denselben wenigen Gründen. Im Folgenden präsentiere ich mehr als zwei Dutzend Fallstudien aus der Praxis – aus der Glücksspielbranche, dem breiteren TMT-Sektor und traditionellen Einzelhandelsgeschäften – in einer strukturierten Darstellung, die aufzeigt, wo, wann und warum Transaktionen scheitern und was Eigentümer dagegen tun können.
1 | Wo Transaktionen scheitern
Der Lebenszyklus eines Verkaufs kann in vier Stresspunkte unterteilt werden:
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Markterschließung – eine schwache Positionierung, ein kleiner Käuferkreis oder einfach die Markteinführung zum falschen Zeitpunkt im Jahr verzögern viele Mandate, bevor ernsthafte Geheimhaltungsvereinbarungen unterzeichnet werden können.
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Erste Enttäuschung – sobald aus den ersten Teasern die Daten aus dem Datenraum heruntergeladen werden, kann die Begeisterung schnell nachlassen, wenn Wachstum, Margenprofil oder Betriebskapitalmechanismen von der Präsentation abweichen.
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Überraschende Details bei der Due-Diligence-Prüfung – von nicht lizenzierten Skins in Curaçao bis hin zu fehlenden AML-Verfahren: Je tiefer Anwälte graben, desto fragiler wird der vermeintliche Unternehmenswert. Regulatorische Versäumnisse im E-Gaming-Bereich sind besonders fatal: Jüngste Fälle in Ontario zeigen, wie Verstöße gegen die AML-Vorschriften zu Strafen führen können, die das EBITDA-Multiple vernichten.
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Schockierende Ereignisse vor Vertragsabschluss – Mieterhöhungen des Vermieters, Regeländerungen des Franchisegebers oder ein plötzlicher Umsatzrückgang – können Preisnachlässe oder den Rücktritt vom Vertrag auslösen. Der zwischen Skywind und In Touch Games ist ein Paradebeispiel: Zehn Monate nach Vertragsunterzeichnung kamen immer noch nicht offengelegte Verstöße gegen die Compliance-Vorschriften ans Licht, die nun vor dem High Court verhandelt werden.
2 | Acht beispielhafte Situationen
Nachteil der abgelegenen Lage – Ein ländlicher Wettanbieter in Indiana erwirtschaftete zwar gute Gewinne, konnte aber keinen professionellen Geschäftsführer gewinnen, der bereit war, umzuziehen; strategische Käufer lehnten ab, da die Lizenz nicht übertragbar war.
Lizenzbeschränkte Nische – Ein karibischer Sportwettenanbieter benötigte eine seltene „Cat 1“-Lizenz auf seiner Heimatinsel; nur drei potenzielle Käufer besaßen eine entsprechende Genehmigung, was die Spannungen bei der Auktion erheblich erhöhte.
Leicht zu kopierender Service – Ein in Malta ansässiger CRM-Outsourcing-Anbieter behauptete, über „einzigartige Prozesse“ zu verfügen, besaß aber kein geistiges Eigentum, sodass der geforderte Preis von 6 Millionen Euro wie ein Aufschlag für ein Vertriebsteam wirkt, das morgen kündigen könnte.
Wahrgenommenes existenzielles Risiko – Ein im Graumarkt tätiges Slot-Studio verlor während seiner Exklusivitätsphase zwei asiatische E-Wallet-Integrationen. Venture-finanzierte Konkurrenten mit deutlich höheren Marketingbudgets überzeugten die Bieter davon, dass die Position des Studios nicht mehr haltbar war.
Wachstums-Bewertungs-Lücke – Ein Affiliate-Unternehmen, das hauptsächlich Poker-Traffic generiert und ein jährliches Wachstum von 30 % erzielt, verlangte ein Forward-Multiple; Käufer, die sich am EBITDA der letzten zwölf Monate orientierten, weigerten sich, für Prognosen zu zahlen, die sie nicht überprüfen konnten.
Branchenaversion – Notfall-Klempnerdienst-Franchises, Unternehmen für die Reaktion auf Cybersicherheitsvorfälle und – im Gaming-Bereich – der Bereich der Spielerschutz-Hotlines leiden alle unter dem Stigma einer „unbeliebten Branche“, das die Multiplikatoren unabhängig von den zugrunde liegenden KPIs dämpft.
Eine Herausforderung im Kleinen – Ein Game-Jam-Studio aus Gibraltar verfügte über ein vielversprechendes geistiges Eigentum, erzielte aber weniger als 500.000 € Umsatz. Da keine Risikokapitalfinanzierung für Nutzerakquise-Kampagnen zur Verfügung stand, vermuteten potenzielle Käufer Probleme mit der Produkt-Markt-Passung und wandten sich anderen Projekten zu.
Kundenkonzentrationskrise – Ein B2B-Quotenlieferant, der 82 % seines Umsatzes mit einem führenden Sportwettenanbieter generiert, konnte die Käufer trotz eines dreijährigen, rollierenden Vertrags nicht beruhigen; die Möglichkeit zur Kündigung bei Verstößen gegen regulatorische Bestimmungen erwies sich als K.O.-Kriterium.
3 | Häufige Hindernisse für Vertragsabschlüsse und praktische Lösungen
| Schmerzpunkt | Typischer Wertverlust | Risikominderungs-Leitfaden |
|---|---|---|
| Nichteinhaltung von Vorschriften (Geldwäschebekämpfung, Lizenzlücken) | 15–100 % des ursprünglichen Preises vernichtet, Geschäfte abgebrochen | Beauftragen Sie vor dem Verkauf eine regulatorische Prüfung auf potenzielle Risiken ; beheben Sie die Mängel, bevor Sie auf den Markt gehen. |
| Eigentümerzentrierte Beziehungen | 1-3× EBITDA-Abschlag | Schlüsselpositionenverträge unterzeichnen, Management der nächsten Generation neun Monate vor Prozessbeginn einführen. |
| Unbestätigte Wachstumsprognosen | Bewertungsunterschiede von 20 – 40 % | Erstellen Sie Bottom-up-Kohorten- und Funnel-Analysen; bieten Sie eine Earn-out-Vereinbarung an, die den Gewinn teilt. |
| Hohe Kundenkonzentration | Bankkredite nicht verfügbar; Private-Equity-Investoren ziehen sich zurück | Vor dem Markteintritt sollten längerfristige Verträge ausgehandelt oder durch Joint Ventures diversifiziert werden. |
| Finanzdaten von schlechter Qualität | Käufer passen die Preise an oder ziehen sich zurück | Umrechnung in geprüfte IFRS/US-GAAP-Abschlüsse, Abstimmung mit den Steuererklärungen für drei Jahre. |
4 | Vorbereitung: Risiko in Hebelwirkung verwandeln
Beginnen Sie 12 bis 24 Monate im Voraus. Beauftragen Sie einen Analysten mit einer Ertragsqualitätsanalyse, erfassen Sie alle Jurisdiktionen, in denen Sie Einlagen entgegennehmen oder Server betreiben, und testen Sie zukünftige Regulierungen – insbesondere die zunehmend verschärften Prüfungen der Finanzierbarkeit und die Marketingbeschränkungen in Europa und Nordamerika. Strategische Käufer zahlen 2025 deutlich höhere Preise für Compliance-fähige Plattformen, da sie aus Fällen wie dem Vorgehen von FINTRAC in Kanada gelernt haben, wie kostspielig Nachrüstungen sein können.
Operativ gesehen sollte der Gründer von der täglichen Entscheidungsfindung entkoppelt, VIP-Programme institutionalisiert und die Datenrechte für White-Label- oder Drittanbieter-Oberflächen gesichert werden. Bei Immobilienbesitz sollten Mietverträge vor Unterzeichnung von Absichtserklärungen neu verhandelt werden, um überhöhte Mieten zu vermeiden. Schließlich sollten die Bewertungserwartungen realistisch angesetzt werden – die Multiplikatoren für Fusionen und Übernahmen haben sich bis 2024 auf das 8,1-Fache des durchschnittlichen EBITDA moderat, und das Interesse von Private-Equity-Gesellschaften ist zwar hoch, aber diszipliniert.
5 | Vor- und Nachteile des Verkaufs jetzt
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Vorteile
- Zugang zu Rekordtrockenpulver von PE und strategischen Betreibern, die eine regulierte Expansion anstreben.
- Minimieren Sie die Risiken Ihres Privatvermögens im Vorfeld potenziell strengerer Werbe- und Geldwäschebekämpfungsvorschriften.
- Die Fähigkeit, die Bilanzen der Käufer zu nutzen, um die Produkt- und geografische Reichweite zu vergrößern.
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Nachteile
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Die Bewertungen stehen aufgrund des langsameren Wachstums nach der Pandemie und der höheren Kapitalkosten unter Abwärtsdruck.
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Bei Earn-out-Strukturen ist ein Teil der Vergütung an die zukünftige Leistung gekoppelt, was die Handlungsfreiheit im Tagesgeschäft einschränken kann.
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Verstärkte behördliche Kontrollen bedeuten längere und kostspieligere Due-Diligence-Prüfungen.
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6 | Häufig gestellte Fragen
F: Wie lange dauert ein Exit im iGaming-Bereich im Jahr 2025 typischerweise?
Ein gut vorbereiteter Prozess im Mittelstandssegment dauert von der Beauftragung von Beratern bis zum Abschluss 6–9 Monate. Rechnen Sie mit drei zusätzlichen Monaten, wenn mehrere Lizenzen oder Plattformmigrationen erforderlich sind.
F: Wird sich das bevorstehende EU-Geldwäschebekämpfungspaket 6 auf meine Bewertung auswirken?
Ja. Käufer müssen mit Abschlägen auf den Cashflow rechnen, wenn sie nachträglich Transaktionsüberwachung oder erweiterte Sorgfaltspflichten (CDD) einführen müssen. Ein vor dem Verkauf vorhandener, konformer Rahmen sichert die Multiplikatoren.
F: Können Earn-outs eine Bewertungslücke schließen, die durch aggressive Wachstumsprognosen entsteht?
Absolut. Rund 40 % der Gaming-Deals im Jahr 2024 beinhalteten Earn-outs, typischerweise 15–30 % des Kaufpreises, zahlbar über zwei Jahre bei Erreichen EBITDA- oder NGR -Ziele.
F: Welche Mindestanforderungen an die Offenlegung von Finanzinformationen muss ich erfüllen?
Drei Jahre geprüfter Jahresabschlüsse, laufende Managementberichte bis zum letzten Monatsende, detaillierte Daten zu Spielerkohorten, Lizenzübersichten und Nachweise über Maßnahmen zur Förderung des verantwortungsvollen Spielens.
F: Wie kann ich die Vertraulichkeit gegenüber Mitarbeitern wahren?
Verwenden Sie eine gestaffelte Informationsfreigabe: Teaser → redigierte IM → VDR; beziehen Sie Schlüsselmitarbeiter nur dann ein, wenn Exklusivität gewährt wird, und richten Sie deren Anreize an Mitarbeiterbindungs- oder Vertragsboni aus.
Schlussgedanke
Der Verkauf eines iGaming-Unternehmens ist durchaus machbar – selbst in einem Markt, der von strengeren Geldwäschebestimmungen und vorsichtigem Kapital geprägt ist –, aber nur für Eigentümer, die die Vorbereitung genauso ernst nehmen wie die Produktentwicklung. Indem Sie potenzielle Stolpersteine im Vorfeld angehen, wandeln Sie vermeintliche Risiken in Wettbewerbsvorteile um, verkürzen die Due-Diligence-Prüfung und sichern den Verkaufspreis. Andernfalls werden Sie zu einem weiteren Beispiel dafür, warum manche Unternehmen niemals verkauft werden.
